優秀な人材がことごとく不採用になるのはなぜだ？ 組織を衰弱させる“ブラック人事マン”の邪悪な出世欲

本連載「黒い心理学」では、ビジネスパーソンを蝕む「心のダークサイド」がいかにブラックな職場をつくり上げていくか、心理学の研究をベースに解説している。

先日、日本の大手金融会社の人事で10年以上仕事をしていた女性から、まさに「心のダークサイド」に関する話をうかがったので紹介したい。

新入社員当時から優秀だった彼女は、本社の人事部に配属されてから数年で主任になった。彼女の会社は全国に支店を持つ大手だったため、新卒採用のプロセスは大規模なものとなる。

全国に10以上の採用チームがつくられ、数千人の応募者の中から書類選考、筆記試験、一次面接を経て、本社面接に進ませる者が約800名、その後彼女らのチームが面接を行い、最終合格者として約100名を選出する。

当然、本社の人事課長、部長、それぞれの代理など、選り抜きの人材が面接を行う。面接では、彼女も含めて数人の上司たちがそれぞれに面接結果を独自の採点シートに記入し、最終ミーティングを行って内定者を決めていく。

エリート人事マンと採用に臨んだ
若き女性主任の信じられない体験

そこで、彼女は奇妙な体験をした。

彼女より5歳ほど上の若手管理職のA氏は、社内でもすでに将来の幹部候補と言われるエリートだった。一流私立大学出身で、人当たりもよく、彼女も尊敬できる先輩だと思っていた。

彼女は、A氏と同じ面接チームに配属された。A氏が筆頭で、彼女の他に3人、計5人で面接を行う。面接評価は、候補者の様々な側面について、1、2、4、5の4段階で評価する。3の評価はない。なぜなら、ほとんどの候補者は、ほぼ同様に優秀だが個性的ではなく、可も不可もつけにくい人物が多いためだ。意図的に4段階にして、できるだけ差異をつけようとする。そして、その評価表を持ち寄って、最終的には話し合いで合否を決定する。

大手金融で数千人から絞り込まれただけあって、さすがに本社面接に残る学生は優秀な人が多かったという。いわゆる「お勉強」という点では、みな同様に優秀で横一線だ。

当然ながら、それだけ優秀な候補者の中から、将来会社を背負っていけるであろう、機知と人間性を兼ね備えた人物を選ぶのが人事の仕事だ。彼女も、もちろんそのつもりで面接に臨んでいた。

なぜ優秀な男性候補者の評価が
自分とことごとく違うのか？

ところが、数人の面接が終わって会議を行っている際、彼女は妙なパターンに気がついた。女性候補者への評価について、A氏と彼女の評価はほとんど一致する。しかし、男性候補者については、ことごとく反対の評価なのだ。

いや、正確に言えば、彼女がダメだと思った男性候補者については一致する。だが、彼女が「これは非常に優秀だ」と思った男性候補者について、A氏の評価はことごとく低かった。と言うよりも、ほぼ最低評価となっている。彼女が「5」をつけた人物には、「1」がつけられる。A氏が「5」をつけるのは、実際には「3」はつけられないものの、彼女にとっては「3」程度の人物なのだ。

「なんで、こんなことになるのだろう？」

特に納得いかなかったのが、ある1人の男性候補者についてだ。

その彼は、面接会場に入ってきたときから、他の候補者とは違っていたという。大抵は極度の緊張の中、おどおどして面接官の顔も見ずに挨拶を始める候補者がほとんどだったなかで、緊張はしているものの、面接官をまっすぐに見て、それから挨拶をした。

別に、外見的特徴があるわけではない。だが、入ってきたときからオーラが違っている感じがした。そう思ったのは、彼女だけではなかった。A氏以外の他の面接官たちも、それを感じたと言っていた。

どこの会社でもそうだが、面接チームにはそれぞれの面接官に予め役割がある。誰がどんな質問をするかは決まっており、中には「圧迫」とまではいかないまでも、多少意地悪な質問をする役回りの面接官もいる。

大抵、「わが社についてどの程度ご存じですか？」という質問を投げかけ、その答えに応じて、候補者は知らないと思われる質問を投げかけ続ける。知らないことを聞かれたときに、どのように答えるかを見るのだ。

ほとんどの候補者は、そういった質問に対して、自分に非があるような態度をとる。「勉強不足で申し訳ありません」「いえ、そこまで調べられませんでした。至らずすみません」といった言葉がでてくる。あるいは開きなおる態度に出てくるものもいる。

前述のような答えをした候補者は、まず受からない。彼は、「これから正直にお話します」といった後、自分が知らない情報について調べることができなかった経緯を簡単に述べた。

入室時からオーラが違った
面接官を唸らせたスーパー候補者

しかし、その後1人の面接官がわざと意地悪な質問をした。

「君はこの情報を知らないのに、わが社に就職したいと思ったのですか？」

彼は少し考えた後、落ち着いた口調で、「その情報を知らなければ就職できないのであれば、たぶん私は、どの会社にも就職できないと思います」と言って笑った。彼は正直に自分が希望している他の社の名前を挙げ、それらの会社についても同様に調べることができなかった経緯を話した。

そして、「私は自分が調べられ得る限りの情報を考慮した上で、御社を希望しております。それは現時点で、私のできる最良の選択であると考えています」と言った。

人事チームは、皆うなった。これだけの緊張感の中で、知らないことを尋ねられ、さらに意地悪な質問をされたら、大抵の候補者は頭が真っ白になって、狼狽してしまう。事実、ほとんどの候補者はこのような質問の後には、固まってしまっていた。

彼は最後まで、面接チーム1人1人から視線をそらすことなく、淡々と、だが誠実に質問に答えていた。このやりとりのなかで、重要なことは2つある。

1つは、自分が知っていることと知らないことを正確に把握しているかだ。「無知の知」である。それをわかっていないと、本来正しい判断をできる人物が身近にいるにもかかわらず、間違った決定を行う可能性が高くなるからだ。自分が最良の意思決定者なのかどうかを判断する目が、重要なのである。

もう1つは、知っている情報で出した結論に説得力があるか否かだ。これは、意思決定者としての能力の高さを表している。

彼はこの2つともに、これまでの候補者のなかで最高だったと彼女は判断し、ほとんどの項目に「5」をつけた。

「なぜあの人の評価が最低なんですか？」
「彼のためにも他社に行くほうがいいよ」

だが、彼女はA氏の提出した評価表を見て、目を丸くした。ほとんどの項目が「1」だったのだ。

彼女以外の面接官は、彼女と同様、彼に対して高い評価をしていた。だが、会議の場になると、責任者であるA氏の評価ウエイトは高い。

彼女は思い切って、A氏に質問した。

「なぜ、彼の評価がこうも低いのでしょう。私は、他の候補者と比較しても、彼が突出して良かったと思いますが」

A氏はすぐにこう答えた。「うん。君の言っていることはよくわかるよ。確かに彼は優秀だよ。彼ほどの人物ならば、うちが採らなくても必ず他の会社が拾うよ。そこで必ず彼は活躍できるはずだ。うちの社風には合わないね」

「社風？ 何ですか、それは？ そんな人材だからこそ、わが社に欲しいのではないのですか？」

彼女はごく当然な質問をした。

「うん。だからね。彼が数年後にうちから他社に引き抜かれていくのを見るのは、君も嫌だろ。彼のためにも、他社に行ってもらった方がいいんだよ」

彼女は食い下がった。

「彼のような人材が活躍できる場を提供するのが、人事の仕事ではないのですか？」

「君はまだ若いからねえ。わからないかもね。社風ってのは、そんなに簡単に変わらないんだよ」

その後も議論を続けたが、堂々巡りだった。他の面接官たちも彼の判断に首をかしげているようだったが、上司の意向には逆らえないといった諦めに変わった。結局A氏の考えが通り、その候補者は不採用となった。

その後、彼女はA氏について、妙な噂をいくつか聞いた。彼と同じ部署の同期や、直属の部下の中で、優秀な人が皆辞めていくというものだった。彼と同じ大学から入った同期のB氏も、将来の幹部候補だった。仕事もよくできる人物だったが、ときどきA氏が「Bはねえ、根はいいやつだと思うんだけど、問題が多いんですよ。僕も心配しているですが、どうにも……」と言って、彼の起こした部下との些細な摩擦を、大げさに上司に報告したりしている。

出世のライバルを潰し続ける人事マン
採用されるのは使えない草食系ばかり

そう、A氏は自分の出世のライバルになりそうな人物を、ことごとく貶めていたのだ。

彼自身は仕事もできるし、「人を見る目」もある。それを組織のためではなく、私利私欲のために使っていたのだった。

そんな彼が責任者となって、新卒採用を行った結果、採用されたのは今で言う「草食系」ばかりだった。さすがに倍率の高い選考過程を勝ち抜いてきたので、頭は良いし、言われたことはきちんとできる。しかし彼女が、「この懸案、君ならどうやって解決する？」と尋ねると、「すいません。僕そういうことは無理なんで……。指示していただければ、言われたことはやります。弁当つくって来いと言われたってやりますよ」という答えが返ってきたという。

「弁当なんていらんわ！（笑）あんたの意見を聞きたいって言ってんの！」

「いや、僕はそういうの苦手なんで、いいです」

その社員だけではなかった。採用された新人はみな、自分からチャレンジしない、「指示待ち君」ばかりだった。

その後、全国各地の支社長が集まる研修で、彼女はこんな言葉を聞いた。

「今の新人たちね。やれって言われたことはよくできるけど、それだけなんだよね。今の若い世代ってのは、自分で考えなくなっちゃったね」

だが、彼女にはわかっていた。違う。自分から問題を探し、チャレンジできる有能な人材はいたのだ。だが、人事が「わざと」彼らを不採用にしていたのが真相だ。

この会社の人事の問題は、もちろんA氏だ。彼は確信的にやっている。自分の能力を、組織のためにではなく、自分のためにのみ使う。組織のためには良くないとわかっていても、自己利益を追求するタイプだ。以前、筆者が出版した『フリーライダー あなたの隣のただのり社員』（講談社新書）の分類にはないタイプだが、強いて言えば「成果泥棒型」と「ダークフォース型」のミックスタイプと言える。

自分の能力を自分のためだけに使う
周囲の事なかれ主義に見る「集団思考」

さらに問題なのは、そういった問題人物の意見がまかり通る組織にある。前述の女性だけがA氏に異を唱えただけで、他のメンバーは「事なかれ主義」だった。

このような、集団になるとより悪い決定をしてしまう現象を、社会心理学者のジャニスは「集団思考」（group think）と呼んでいる。ジャニスは、ケネディ政権のキューバ侵攻の大失敗を題材に、ケネディはじめあれだけ優秀な大統領ブレーンたちが、なぜ最悪の決定をしたかを分析した。それは次の形でまとめられる。

【タイプ1】集団の力および道徳性への過大評価

不敗の幻想や過度の楽観論が支配的となり、極端なリスクテイキングを起こしやすい。その集団固有の道徳を無批判的に受け入れて、決定がもたらす倫理的、道徳的結果を考慮しなくなる。

【タイプ2】閉鎖的な心理傾向

不都合な情報や警告を割り引いて解釈して、合理化する集合的努力が行われる。敵のリーダーを「悪人である」「強くない」「賢くない」などとステレオタイプ化して見る。

【タイプ3】斉一性への圧力

集団から逸脱しないように、自己検閲が行われる。満場一致の幻想が多数派への同調を助長。異議を唱えるものに対して直接的な圧力がかかる。不都合な情報から集団を守る監視人を自認する者が現れる。

「いまどきの新入社員は……」
そう言う前に人事の意思決定を疑え

簡単に言えば、リーダーに逆らうのをためらって、集団ゆえの責任分散が起こるために、間違った決定を導きやすくなる。それを防ぐためには、次の手段が有効となることがわかっている。

（1）リーダーが批判的な評価者としての役割を取り、成員が反対意見や疑問を表明できるよう鼓舞する

（2）リーダーが最初から自分の好みや希望を述べて、偏った立場にあることを明らかにしてはいけない

（3）複数の集団に同じ問題について政策決定をさせる

（4）集団内に逸脱者の役割を取る人を置く

（5）下位集団に分かれて審議をする

前述のA氏は論外として、組織のことを考えていても、役員会で間違った決定を行ってしまうようなことは多い。人事に限らず、このようなことは常に起こる可能性があることを、ビジネスパーソンは知っておくべきだ。

そして、「いまどきの新入社員は……」と言う前に、自分の会社の人事がどんな意思決定をしているか、チェックする必要があるかもしれないことも、また知っておくべきだろう。