会社は目立った能力や 資格を持つ社員を求めていない

「志望動機」に「自己分析」。エントリーシートと面接での自己演出……。就職活動は一昔前に比べると様変わりし、なにやらややこしく面倒になった観がある。これを採用側から見るとどうなのか。本質的には変わっていない、と筆者は言う。自社に合った人材をいかに確保するか。よりよい採用のための考察を、まず現状を分析することから始めることにしよう。

日本の新卒採用は
世界標準ではない

ある商社の人事担当者が、イタリア人のビジネスパーソンに、日本の採用のやり方を説明したところ「まだ働いてもいない学生をなぜ採用するのか。信じられない」という反応が返ってきたという。契約の観点から見れば、実際にどれくらいの業務能力があるかも分からない学生と雇用の約束（内定）を結ぶのは奇妙に思えるのだろう。

会社訪問の解禁日に、企業の玄関前で列をなす就活生の様子は、例年マスコミに取り上げられる。毎年の恒例の行事だ。私の学生時代もそうだったので、少なくても40年以上は続いている。

しかしこの採用方式は世界標準ではない。欧米の会社では、「経理課員を募集」といったように、当初から何の仕事をするのかを明確にしている。補充の要員を中途採用するのが一般的である。また人事部が一括して採用することはなく、各部門のライン長が、採用権限を持つ。そして職種別で採用された社員は、その分野のエキスパートを目指すのである。

日本の会社のように、「入社しても配属発表があるまで、どこで、どういう仕事をするかが分わからない」、「数年したら、まったく別の部署に転勤して、経験のない仕事をすることになった」などということはあまりない。

もう随分前になるが、平成のはじめに、人事部で採用のヘッドを務めたことがある。4つの大学を担当して、多くのリクルーターと一緒に採用に取り組んだ。最終の目標は、与えられた30人を超える採用枠を優秀な学生で満たすという任務である。

当時は、毎日、毎日、学生との面接を繰り返した。
その時に感じたのは、採用側と学生側とのギャップである。

実際の採用面接では、自分のウリやＰＲネタを必死で話す学生が多い。彼らは高い能力や資格を持った人材が採用されるのだと勘違いしている。就職活動を始める前の学生や、その親御さんから受ける質問で多いのは、「資格は持っていた方がいいのですか？」なのである。

一方で、人事担当者側は、目の前の学生の能力やスキルよりも、自分の会社にフィットした人材を求めている。このギャップは大きい。おそらく半数以上の学生は、この誤解によって、初めの時点で不合格になる。

2年ほど前まで、本の執筆のために、各社の採用担当者や学生に取材を続けていたが、このギャップについては、昔と全くと言っていいほど変わっていなかった。

たしかにリクルーターを動員していた頃に比べると、採用の時期や、やり方が大きく変わったように見える。しかし、これは、携帯電話やネットの登場によって、プロセスの前段階が変化しただけで、採用の基準や最終局面での決定方法は、違っていない。この点については、次回以降の連載の中で述べる予定である。

いずれにしても、就職なので、「職」に絡む能力を見るのが当たり前だと思われるが、そうなっていない会社が大半なのである。

採用の進め方は
各社で共通している

私が採用のヘッドを務めていた時に、社内のヘッドが集まる会議があったので「われわれが採用する基準って一体なんだろう？」と問いかけたことがある。経営層や人事部長は、具体的な採用の基準を我々に説明していなかったからだ。

採用事務局を務めていたメンバーも含めて7、8人で議論したところ、多少ニュアンスの違いはあっても「自分の部下、後輩として一緒に働けるかどうか」に集約された。具体的な能力やスキルを求めていないことは明確だった。割り切った言い方をすれば「採用は、一緒に働く仲間を探す行為だ」という結論になった。会社を示すcompanyの元々の意味は、「仲間」なのである。

現場で働いた後に大学で教鞭をとられている中沢孝夫氏は、「就活のまえに」（ちくまプリマー新書）のなかで「面接で留意されるのは、いうまでもなく『この人物と一緒に働いてみたい』『こいつと一緒だったら楽しいだろうな』『こいつを育ててみたい』と思わせる人間です」と表現されている。多くの採用責任者へのインタビューでも、ほぼ同様な回答が得られた。

もちろん、専門性が必要なＩＴ職務や、新聞記者、製薬会社のＭＲなどでは、専門性や適性を見極めようとするが、多くの伝統的のある会社では、上記の採用基準に基づいて判断している。そのため内定までのプロセスや最終面接の内容も似通ったものになる。

例えば、内定を出す際には、採用責任者である人事課長一人ではジャッジしない。数人の社内のメンバー数人との面接を経て、勘案して決める。若い層から、だんだん入社年次を上がっていきながら面接が進む。これは、「仲間」（メンバーシップ）への入会審査なので、階層の異なる社員から認知を得ないといけないのである。ロータリークラブのメンバーの入会審査に似ている。霞が関の中央官庁の元人事課長に聞くと、このプロセスは、国家試験に合格した学生に対する中央省庁の採用においても同じ手順を踏むというのが興味深いところである。

また最終面接は、目の前にいる学生が、「自分の部下として一緒に働けるかどうかを見極める」というゴールが決まった対話である。そのため質問の内容は多様であっても、パターンは自ずと決まっている。最終面接の構造についても、次回以降の連載の中で紹介することにしたい。

「自分の部下、後輩として一緒に働けるかどうか」だけでは、抽象的なので、各会社の採用担当者に「この基準を具体化するとどうなりますか？」と取材したことがある。

「将来支店長が担える人材」（メガバンク）、「3年で、営業（ＭＲ）として独り立ちできる人」（製薬会社）、「20年後に関連会社で社長が務まる力量」（総合商社）、｢10年すれば50名のＳＥをまとめ上げることができる管理者｣（ＩＴ企業）、「早期に工場の総務関係を仕切れる適材」（中小企業メーカー）など、その会社での将来の役職や役割のイメージを人に置き換えて考えている。やはり個々社員の技能やスキルの話は少ない。

もちろんゲーム会社のコンテンツを作る仕事などであれば、個人の高い能力が求められるだろう。しかし大半の会社は、他の社員とのチームワークの中で、日々の職務をこなしている。

以前、私鉄の人事担当が、「事業の基本は分単位で運行する電車の安全走行なので、個人の仕事においては、その運行システムをきちんと確保することが何においても最優先されます」と語っていたのが印象に残っている。

採用の基準として述べた、「自分の部下、後輩として一緒に働けるかどうか（働きたいかどうか）」を学生の立場から引きなおすと、「年代や価値観の異なる上司や同僚と一緒にうまく働いていけるかどうか」になるだろう。

採用方式の背景には
日本型の雇用システムがある

ある保険会社の役員が、欧米の金融機関のトップに「わが社では、多くの優秀な新卒の社員を採用しており、彼らが会社を支えています」と自社の説明をしたところ、そのトップは「それはさぞ大変でしょう。わが社は、一部のメンバーが会社をひっぱり、その他のメンバーは自分の仕事に専門的に取り組みながら会社を支えてくれています」と応じて両社の違いが鮮明になった。

この欧米の金融機関は、日本のような新卒一括採用ではなくて、職種別の採用を行っており、部長・課長のミドル層や役員のトップ層も必要に応じて会社外部から登用が行われている。その際には、本人の持つ経験、能力、技能などを見極めて採用するという。

両者の違いの背景には、各々の雇用システムの相違がある。新卒一括採用のメリット、デメリットも、雇用システムと切り離して論じられがちであるが、採用は、雇用システムの一つの表れにすぎない。該当する組織との関係にまで立ち入らなければ有益な議論になりえないことにも留意しておくべきだろう。