ハーバード大教授が語る、パーパス経営を「上っ面で終わらせない」方法

近年、パーパス（企業の存在目的）を重視した経営手法が高い関心を集めている。そんな中、ハーバードビジネススクールのランジェイ・グラティ教授はディープ・パーパス（＝深層的なパーパス）に焦点を当てた著書を上梓した。深層的なパーパスとは何か、またどのように生まれるのか。マイクロソフトの事例を交えて解説してもらった。（聞き手／作家・コンサルタント　佐藤智恵）

「表層的なパーパス」と
「深層的なパーパス」の違いとは

佐藤　新型コロナウイルスの感染拡大が続く中、「パーパス経営」(企業の存在目的を核とした経営手法)を実践する企業が増えてきています。ハーバードビジネススクールでもリーダーシップ、マーケティング、経営戦略など多くの授業でパーパスが教えられていると聞きました。なぜこれほど急速にパーパス経営が広まっているのでしょうか。

グラティ　パンデミックを機に世界中の人々の間で自らの存在目的（パーパス）を問い直す動きが高まっているからだと思います。アメリカが「大量離職時代」を迎えているのは、その象徴とも言えます。私たちが自分の人生の目的について深く考えるのはやはり危機のときなのです。

同じことが企業にも言えます。企業もまた、さまざまな危機や変化に直面する中で新たな指針を必要としています。「私たちの企業は何のために存在しているのか」という問いに対する答えは、その後の重要な指針になります。だからこそパーパスの価値が再認識されているのです。

佐藤　グラティ教授は最新刊の『ディープ・パーパス：優れた企業の核心』（Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies）で「ディープ・パーパス」という新たな概念を提唱しています。「ディープ・パーパス」は普通のパーパスとはどう違うのでしょうか。

グラティ　パーパスには大きく分けて「表層的なパーパス」と「深層的なパーパス」（＝ディープ・パーパス）があります。

表層的なパーパスと深層的なパーパスとの違いは、主に二つあります。一つは「パーパスステートメント」ができあがるまでの過程です。

パーパスステートメントを書くのは簡単です。マーケティング会社を雇えば、すばらしい文言を考えてくれるでしょう。しかし、できあがった美辞麗句を社員に伝え、PRキャンペーンを行い、ブランディングに使えば、「パーパス経営」を実践したことになるのでしょうか。結局のところ、社外の人が考えたパーパスは表層的にしか機能しないのです。

一方、深層的なパーパスは、社員や役員が長い時間をかけて何度も議論する中から生まれるものです。

例えばマイクロソフトのパーパスは、「地球上のすべての個人とすべての組織が、より多くのことを達成できるようにする」(Empower every person and every organization on the planet to achieve more)ですが、この言葉にたどり着くまで社内で長い時間をかけて徹底的に議論したと聞きました。

つまり、マイクロソフトの社員が動機付けられるような言葉を探していく過程が必要だったのです。この一文は、平易な言葉で書かれているように見えますが、一つ一つの単語がマイクロソフトの社員にとっては大きな意味を持ちます。

もう一つが、パーパスの活用方法です。マイクロソフトのCEO、サティア・ナデラ氏は私に「パーパスステートメントを掲げることは簡単だ。しかし、それを社内に浸透させていくことはとてつもなく難しい」と語ってくれましたが、何もしなければパーパスは表層的なままで、ただオフィスの壁に貼ってあるだけの存在になってしまいます。

マイクロソフトの社員は戦略立案、人材採用、新規事業開発など、どんな仕事をする際にも、パーパスを意識しながら仕事をしています。組織の隅々にまで実装され、社員の一人一人の行動指針になってはじめて「深層的なパーパス」といえるのです。

日本企業が「企業理念」を
深層的に活用するヒント

佐藤　マイクロソフトの公式ウェブサイトでは、パーパスを「ミッション」と表記していますが、パーパスとミッションは同義語ととらえてよいのでしょうか。

ランジェイ・グラティ教授　（C）Russ Campbell

グラティ　パーパスとミッションは厳密には意味が違うという経営学者もいますが、実質的にはほぼ同義語として使われています。

ミッションよりもパーパスを採用する企業が増えてきているのは、ミッション・ステートメントには形骸化しやすいという問題があったからです。ミッション（使命）には「外から与えられる」イメージがあり、社員が自分に関わることとして受け止めづらいのです。

一方、パーパス（目的）は、会社の内部から生まれるものですから、社員がより当事者意識を持ちやすいと言われています。そのため社員の行動や意欲に結びつきやすいのです。

佐藤　日本企業のオフィスを訪問すると、よく毛筆で書かれた企業理念が飾られていますが、こうした企業理念をオブジェではなく、深層的に活用するにはどうしたらよいのでしょうか。

グラティ　日本には長寿企業が多いですから、どの企業にも創業の精神があるでしょう。これは日本企業の大きな強みです。デンマークの老舗玩具メーカー、レゴが苦境に陥ったとき、創業の精神に立ち返ってパーパスを再定義し、V字回復した話は有名ですが、それほど創業の精神には力があるのです。

まずは社史を読み、創業の精神を引っ張りだしてきて、現代のパーパスとして再定義することです。重要なのは、単に過去を振り返るだけではなく、それをもとに社内で議論を重ね、未来へつなげる作業をすることです。

パーパスがどのように
企業の業績アップにつながるのか

佐藤智恵氏

佐藤　深層的なパーパスは企業の業績にどのような影響を与えるのでしょうか。

グラティ　さまざまな調査結果からパーパス経営が長期的な業績アップに結びつくことが明らかになっていますが、私がいま研究しているのは、パーパスがどのように業績アップにつながるのか、という点です。

パーパスの効用は主に四つあると考えています。一つ目は企業戦略の方向性が明確になること。二つ目は、社員がやる気になること。三つ目がブランド価値が高まること。そして四つ目がステークホルダーやコミュニティーとの関係性が深まることです。

佐藤　「日本企業は社会貢献には熱心だが、もうけに対する意識が低い」とよく海外の投資家から批判されます。日本企業の経営者はパーパスを重視したいのはやまやまだが、四半期ごとに結果も出さなくてはならないというジレンマを抱えているのです。社会貢献と経済利益を両立させるにはどうしたらよいのですか。

グラティ　忘れてはならないのは、民間企業の存在目的は、慈善活動をすることではないことです。「パーパス経営」の話をすると、社会貢献を慈善活動と勘違いする人がいますが、利益を上げることは民間企業の大事な使命です。

ビジネスの中にはすぐに結果が出るものもあれば、利益を上げるまで時間がかかるものもあります。例えば石油会社がすぐに再生可能エネルギー会社に転換できるわけではありません。企業の経営者は、リターンの観点から短期型ビジネスと長期型ビジネスをうまく組み合わせることが必要なのです。

注目すべきは、昨今は長期的な視点から投資をしてくれる投資家が増えていることです。彼らが最も重視しているのは、企業のパーパスであり、経営者がパーパスを核とした経営をしているかどうかです。