組織・制度女性を「執行役員止まり」にしない 経営者の導きが必要
2021年6月に改訂されたコーポレートガバナンス・コード（以下、CGC）により、上場企業は、取締役会や執行役員クラスにおいて「多様性」（女性や外国人・中途採用者など）を確保することが求められています。女性を将来の経営人材として育成するために必要な取り組みとは？ 企業統治に詳しい東京都立大学教授の松田千恵子さんに聞きました。
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最も大切なのは経営者のコミットメント
日経xwoman編集部（以下、略） 前回の記事「松田千恵子「数合わせ」の多様性では企業は変われない」では、執行役員クラスの女性比率に注目する理由について聞きましたが、ダイバーシティによって経営判断の確度を高めるなら、女性が「執行役員止まり」では困ります。中核人材としての立場にいる女性が経営層となるには、何が必要でしょうか。
東京都立大学教授 松田千恵子さん（以下、松田） 最も大切なのは、経営者のコミットメントです。経営を担うためには、ハードネゴシエーションや海外拠点の責任者といった「修羅場」を体験することが大切だといわれています。これらは座学では学べません。候補者となる女性に積極的にポジションを与えるなど、経営者の導きが必要です。もちろん、人材の選考過程に不自然な点がないかどうかは、指名委員会（取締役の選任・解任を担う組織）などがしっかり監視する必要があります。
―― 次世代の中核人材となる「人材プール」を作っておく必要もありますね。
松田 人事部門が得意としてきた、座学中心の「階層別研修」が役立ちます。課長職などの中堅クラスにマネジメントや組織論を教え、「この人はリーダーの素質がありそうだ」という人材がいたらバイネームで抜てきし、将来の経営者候補として意識的に育成します。そこからはやはり、経営層の出番ですね。抜てきされた人材に向けて経営層が直接話をするなど、直接関与していく必要があるでしょう。
―― 松田さんは「コーポレートガバナンスの肝は次世代リーダーの育成にある」と指摘していますね。
松田 コーポレートガバナンスの目的は、企業の持続的な成長であり、そのために最も欠かせないのは、次世代の経営人材だからです。経営者の最も大切な仕事は、自分の後継者を決めることだと言ってもいいでしょう。
社外取締役を「お客さん」にしない
松田 企業を船に例えると、船の持ち主はお金を出した株主であり、船を運航する船長は経営者です。株主にとって船長選びはとても重要。資質をきちんと見極め、透明性と公正性を持って選ぶ必要があります。そこで、株主の代わりにこの船に乗り込み、選任・解任にコミットするのが取締役です。特に、社内のしがらみがない社外取締役の役割が重要になってきます。
―― 2021年6月の株主総会以来、女性の社外取締役が続々と誕生しています。企業側は社外取締役に何を期待するのか、はっきりと示す必要がありますね。
松田 経営者のインタビュー記事で時々「社外取締役の方にご指導を仰いで」「アドバイスをいただいて」などという記述を見ることがありますが、社外取締役をお客さんだと思っていては困ります。社外取締役は、外部からの視点を入れるという役割ももちろん持っていますが、本来は、経営の監督や、トップの選解任という重要な役割を担っているのです。実際に、社外取締役が過半数を占める指名委員会によって、企業のトップが解任されるケースも起きていることを、経営者は覚えておくべきでしょう。
従業員は企業の「ステークホルダー」
―― コーポレートガバナンスと聞くと「経営層向けの話で、自分には関係ない」と感じる人もいると思いますが、人材育成という点で、企業で働く人にも深く関わっていますね。
松田 はい。コーポレートガバナンスの考え方の下では、企業と従業員の関係性も、変わってきます。
先ほども説明した通り、企業という船の持ち主は株主で、船のかじ取りをするのは経営者です。株主は、自分たちの代表である取締役を会社に送り込み、経営者が健全な企業運営をしているかチェックします。これがコーポレートガバナンスの本旨です。
しかし企業に関係するのは株主だけではありません。顧客や取引先、地域社会などに加えて、従業員も、企業にとって大切なステークホルダー（利害関係者）の一つです。日本社会では長らく、終身雇用・年功序列の下に、企業と従業員が一心同体になって成長を目指すスタイルが主流でした。従業員が勤務先のことを「ウチの会社」と呼ぶのは、身内意識の表れですね。しかし、コーポレートガバナンスの考え方においては、従業員は、雇用契約を結んだ「外の人」とされています。
従業員は船の乗組員であり、船の仕事をしますが、同時に、船長がきちんと船を動かしているか、チェックもします。もし、船の行く先や、与えられた仕事に満足できなければ、転職という形で船を離れることもできます。
―― 魅力のない会社からは、従業員が離れていく。だからこそ、企業も健全な経営と成長を目指すというわけですね。
松田 欧米では、従業員は専門分野のプロフェッショナルとして雇われ、「ここは自分にとって能力を発揮できる場所か？」という視点で、客観的に企業を見ています。よりよい機会を求めて転職することも当たり前。企業も従業員の動向に敏感で、頻繁に従業員満足度調査を行っています。企業は従業員にとって魅力的な場所を提供し、船を見捨てられないよう、選ばれ続ける存在にならなくてはなりません。
全部に○が付くのは、何の専門家でもない
―― 同時に、働く人も、専門性を高め、プロとして自分の価値を上げていく意識が必要ですね。
松田 日本ではもともと、従業員が自分のスキルを武器に他社に転職することはあまり想定されておらず、そのようなプロフェッショナル人材の育成もされてきませんでした。これは女性だけでなく男性も同じです。
しかし、日本でもジョブ型雇用を導入する企業が増えるなど、急速に「専門性」が求められるようになってきました。新卒で入社した会社で心地よく働きながらミドルエイジになり、あるときハッと「自分には何も専門分野がない！」と気づいて焦っている人が多いのではないでしょうか。
―― 専門分野の可視化という点では、CGCにおいても、取締役が持つ専門性を表などに示す「スキルマトリックス」の重要性が示されています。時々、「社長はすべてのスキルに○がついている」というマトリックスを見ることがありますが……。
松田 それは結局、何の専門家でもないということです。日本企業では、転勤も含めてさまざまな経験を積んできたゼネラリストが、経営を担う人材とされてきました。しかしゼネラリストとは、少々意地悪な言い方をすれば、「すべてが中途半端な人材」であり、強みがはっきりしません。「俺は会計を知っている」という経営者が、公認会計士や税理士の資格などを持っていないことも。資格がすべてではありませんが、専門家から見れば知識不足であるケースも少なくありません。
「全部の項目に小さな○が付く」ような人材ではなく、どこか1つか2つに大きな○が付く人材。そうしたプロが集まって対等に議論する中から、イノベーションは生まれます。企業を選び、企業から選ばれる人材になるため、今後は男女ともにそうしたプロ人材を目指していく必要があるでしょう。
取材・文／久保田智美（日経xwoman編集部）
東京都立大学教授