グループ会社5000社を目指すソフトバンクの「人事制度の作り方」

事業を積極的に多角化し、売上高が9兆円を超える日本を代表する企業となった、ソフトバンクグループ。時価総額200兆円の実現に向けて社内の改革はどのように行われているのか。働き方改革の本質や活躍し続ける人材を育成する秘訣について、ソフトバンクグループ執行役員 管理統括兼人事部長であり、ソフトバンクグループの中核企業であるソフトバンク常務執行役員 人事総務統括の青野史寛氏に聞いた。（聞き手／多田洋祐・ビズリーチ取締役・キャリアカンパニー長）

働き方改革の本質を見失うと日本は終わる

多田　継続して成長してきたソフトバンクですが、企業の成長に必要な人材をどのように定義していますか。

青野　私がソフトバンクに来て12年です。そのなかで言えるのは、事業ドメインをはじめとした変化する環境にどう対応するかが重要だということです。パソコン用パッケージソフトの卸売業から開始して、出版、インターネット、モバイル通信など、ソフトバンクグループは創業以来、何度も事業ドメインを変え、近年ではロボット、エネルギー事業なども手掛けています。それまで出版事業を担当していた社員が、通信を担当することもある会社であり、事業ドメインの変化に合わせて自分の状態を変化させられる柔軟性を持った人材が必要なのです。

多田　時代としても、日本は変化できるかが問われています。その変化の一つが「働き方改革」ですが、貴社ではどのような取り組みをされていますか。

青野　当然のことながら、残業をはじめとした過重労働の削減については、当社でもずっと取り組んできました。ITの進化によって作業量が少なくなり、業務が効率化していくなかで、仕事の仕方や働き方を変えていかなければいけないと数年前から考え、社員にそれを伝えてきました。

私が少し危惧しているのが、「働き方改革＝過重労働削減」という単純な構図になっていることです。2017年の初めには各社が「早く家に帰りましょう」というメッセージを発表されていた。ぞくっときましたね。このままでは日本が終わってしまうと思いました。

多田　「日本が終わってしまう」とは、どういうことでしょう？

青野　早く帰ることでできた時間を「どう使うのか」が重要で、会社としてはそれと併せたメッセージを出さなければいけないと思いました。

これからの時代はクリエイティブな仕事しか残らないとも言われています。そうなると、家族と過ごすのもよいけれど、家にこもっているだけではなく、どれだけ外に吸収しにいけるかが大事になるのではないでしょうか。業務の効率化などで生まれた時間を将来のために使えるかどうかが肝心だと考えており、それが2017年、ソフトバンクが掲げている「Smart & Fun!」へとつながります。自分への再投資をして、仕事を楽しめるようになってほしいというのがソフトバンクの考え方です。さらに、プレミアムフライデーも導入し、「Smart & Fun!支援金」として全社員に月1万円を2年間支給することにしました。自分への投資をしようという、会社からのメッセージです。

管理職の10％程度が入れ替わる仕組みとは

多田　人事評価に対しての考え方はどのようなものですか？

青野　評価は、頑張ったら認めて、処遇面などに適切に反映していくことが大事だと考えています。年齢・役職と年収の相関性をなくしていくことが人事の理想です。

若い人にもどんどんチャンスを作るために、この10年取り組んでいるのは、役割に合わない人をどうするかという問題です。「抜擢」はさまざまな企業で実践していると思います。しかし、「降格」を取り入れないということは組織の形骸化を招く要因の一つだと考えており、ソフトバンクではパフォーマンスが見合わないというときは、きちんとグレードダウンしています。実際に、管理職の10％程度は毎年後任にその席を譲っています。

多田　とても厳しい環境ですね。

青野　そうですね。あとは、役職バトンタッチ制度も取り入れています。一定の年齢に達した方は後任にそのポジションを譲ろうという仕組みで、社内の人材流動化がどんどん進んでいます。また、若くしてライン長を任せる取り組みも実施しています。20代の社員に課長代行を任せたり、そういった場合に力量が見合わなかったら、もう一度出直しをさせます。逆に良いパフォーマンスを出したら正課長にします。このような仕組みと役職バトンタッチ制度によって、組織の新陳代謝はとても進んでいると思います。

多田　ソフトバンクではグループ企業数が多く、その分ポジションも多いと思います。グループ間連携はどうされていますか？

青野　グループ各社の人事が集まり、働き方改革について議論したり、各社の取り組みや残業データなどを報告し合っています。異動に関しては、グループ全体で「人材ボックス」という場があり、グループの人事責任者が集まって、適材がいたら出向させることもあります。あとは、具体的に「こういう人を何人かほしい」といったことも話しますね。情報を集積して、自分の企業にこういったスキルのある人がほしいと言いやすい仕組みを作っています。2週間ほど内部調達を試みて、見つからなければその後外部調達を行います。

多田　では逆に、社員から他のグループ企業への異動希望を出すことはできるのでしょうか？

青野　現在、社内ではフリーエージェント制度が拡大しています。フリーエージェント制度は、募集の有無にかかわらず自分から行きたい部署に、自分を売り込むような制度です。

以前は人事総務統括のなかでやっていたのですが、だんだんと各部門に広がり、今では全社一斉に実施しています。人材の流動化はとても大事なことですが、社内の反発もありました。例えば、新規事業で募集をかけ、社員が手を挙げ合格したら、異動してしまう。人材が異動してしまった部署は引き抜かれたままになるので、人材不足が起こってしまいます。それでも、ソフトバンクでは自分の「やりたい」と思う気持ちを大切にしています。

受け入れる部署としても、たとえ人員を増やす予定がなくても、強い思いを持った社員とはついつい会いたくなってしまうんですよね。人材が異動してしまった部署のポジションの補填をウィークリーローテーションや新卒の配属で調整することによって、社員の気持ちに最大限応えようとしています。

多田　フリーエージェント制度のメリットはどこにあるとお考えですか？

青野　社員自身がキャリアを能動的に考えられるようになります。会社がキャリアを作ってくれるという考え方はおかしいですし、自分のキャリアは自分で描かないといけません。よって当社は、自分が望むキャリアは自ら取りに行くという形を推奨しています。

フリーエージェント制度もそうですし、その他の制度も自分が望んで取りに行くものばかりで、ぼーっとしていたら何も変わらない社風です。変化し続けているグループのなかで、常にいろいろな仕事や事業が生まれます。スキルを高めたかったら研修を受けにいけばいいですし、会社を作りたかったら「ソフトバンクイノベンチャー」という新規事業提案制度を利用すればいい。孫の後継者を目指すなら「ソフトバンクアカデミア」もあります。仕組みは無限にあるのです。

球団が優勝すれば球団社員にもボーナスが出る制度の意味

多田　社内からの要望や不満にはどのように対応されているのでしょうか？

青野　社員の満足度を調べるためのサーベイを実施しています。あとは、部下が上司を評価する360度評価も取り入れています。

ソフトバンクはデータがすごく好きな会社なので、調査を数多く実施していますが、データでは見えてこないこともあります。そこで実施したのが、「会いに行く人事」です。組織人事担当が1人あたり社員約100人と面談したことをはじめ、全人事担当者総出で、1年かけて合計社員6000人と面談を行いました。

3年間で全社員との面談完了を目指しています。人事からアポイントをとる面談は、3年に一度は設けるようにし、その人のコンディションや状況を確認していきます。あえて人事からその人に会いに行くのです。

多田　「会いに行く人事」を取り入れた理由はどんなところにありますか？

青野　その人のコンディションを確認することはもちろん、事業部自体の状況を把握するためでもあります。

ソフトバンクでは現在AIとIoTとロボットの3つにドメインを置こうとしていますが、AIを例にすると、技術部門やシステム部門、はたまた人事部門や財務部門まで、各部署で「AI担当の社員」といったものが生まれがち。止めてはいけないのですが、ほうっておくとAI推進事業部のようなものが乱立する可能性もあります。複数の部門が同じような取り組みをバラバラに行ってしまうなどの事態が起き、そうなってしまうとリソースなどが大変もったいないんですよね。そのためスクラップ＆ビルドの調整を人事が行っています。

多田　ソフトバンクには多くのグループ企業があります。グループ全体への制度などの浸透についてはいかがですか。

青野　各社の人事ポリシーが、グループ全体の人事ポリシーからかけ離れていなければ、各社のマーケットに合わせて人事制度を作っていけばいいと思っています。

福岡ソフトバンクホークスは野球球団ですが、野球球団と通信会社の人事制度を一緒に考えることはできません。でも実はそういったことをやりがちなのです。球団は球団にふさわしい人事制度を運用するべきです。

ホークスは2015年から独自の制度を運用しています。具体例を挙げると、球団社員にはホークスの実績に比例してインセンティブが付与される仕組みになっているのですが、新制度を導入した年に、ちょうどホークスが優勝しました。球団社員は「ボーナスをもらえるのか！」と大変盛り上がりました。球団社員は200人程度のため、そのインセンティブの総額は日本シリーズや、クライマックスシリーズで回収が可能です。しかし、残念ながら2016年は優勝を逃して悔しい思いをしました。

ソフトバンクが猛烈に変化・成長する理由

多田　ソフトバンクグループではホークスを含め、多くのM&Aを実行しています。買収後のPMI（Post Merger Integration）では、どのような取り組みをしているのですか。

青野　基本的なポリシーである「実力主義」や「成果をあげた社員に報いる」といったところが担保されていれば、先ほど述べたとおり、各マーケットに合った人事制度を作っていくべきでしょう。2013年に米・スプリントを買収しましたが、スプリントの給料水準は日本の給料水準とは違いました。例えるならば「仮にシアトル・マリナーズを買収する場合、選手に掛かる費用をホークスと同じにできるのか？」ということなのです。

多田　なるほど。事業側のポリシーは、どこでどのように決まるのですか？

青野　大きくとらえると、孫が描く世界観がグループ全体の世界観なわけですが、役員レベルで決まる場合もあれば、若い社員が事業をしっかり作ろうと考えて提案してくることもあります。つまり「どこ」ででも決まります。一方で、われわれが思いつかないような圧倒的な企画を孫が生み出すことも多くあります。2016年にはグローバルでのテクノロジー分野への投資を目的に10兆円規模のファンドを設立することを発表しました。めちゃくちゃなスケール感に、また孫にやられたなと思いましたね。時価総額200兆円の実現に向けて、孫が自ら次々に仕掛けていく。それについていくのは、ものすごく大変なことなのです。

多田　トップである孫さんのスケール感とスピード感が桁外れだからこそ、社員の方も相当な勢いを求められますね。

青野　やる気になって本気で取り組めば、自然とスキルが育つ環境ではあるかなと思います。周りのサポートもありますが、実力を発揮しやすい環境であることは間違いないでしょうね。

多田　ありがとうございました。