総合リクルートとサッカーで学んだ勝てる「人と組織」の条件
インターネットで事業が10年で一変
環境変化がリクルートに創業精神を呼び戻した
新卒でリクルートに就職して以来、かれこれ30年、人と組織の関係に携わってきた。
1983年、最初に配属されたのは求人広告の営業で、企業の人事部を訪ねて新卒採用や中途採用の広告をいただく仕事だった。その後、1988年のリクルート事件を挟んで人事部に異動。2000年から人事担当の執行役員として人事制度の設計や自社の採用などに携わるようになった。
さらに2004年からは人材紹介会社・リクルートエイブリック（現リクルートキャリア）の社長になった。そのビジネスをアジアで展開すべく香港法人の社長もやった。
いわゆる「人事のスペシャリスト」という人は多いと思うが、私の場合は営業、人事、経営といった立場から、一貫して人と組織を見てきた。日本の中でもなかなか珍しいキャリアではないかと思っている。
しかも、この30年というのは、日本経済も日本企業も大きく変化した時代だ。
今でも覚えているのは、95年の流行語大賞のベスト10に「インターネット」という言葉が入ったときのこと。「これから10年も経てば紙の印刷物はなくなる」と言われた。20世紀に就職活動をした方々は、分厚い学生向け就職情報本「リクルート・ブック」をご記憶のことだろう。あの百科事典のようなリクルート・ブックがなくなったのが、まさにインターネットの本格普及から10年後の2005年だった。
あの10年は、リクルート事件でブランドが大きく毀損し、財務的にも厳しく、しかもインターネットの勃興で本業がなくなるかもしれないという苦しい時期だった。この変化にどう対応し、どうやって生き残るのかと誰もが危機感を募らせていたのだが、社内にはまだ変化を受け止めきれず、過去の成功体験を捨てきれないでいる仲間もいた。
かつては部下の数こそが男の甲斐性で、多くの部下を従えるボスが社内でも幅を利かせていたものだが、たった一人の学生ベンチャーが世界を変えていくのがデジタルの世界だ。過去の成功経験が必ずしも役にも立たない時代に入っていた。
とにかくインターネット革命の本質を学ばなければならない。
そこで、リクルートエグゼクティブビューと称して、ヒントがあるところに従業員をどんどん出していくという施策をとった。「ビュー」とは「覗く」という意味だ。子会社への出向とか資本系列への人事交流ではなく、イノベーションが起きている現場に人を送り込み、学べるだけ学んでくるのである。
当時の私の部下で教育担当だった長嶋由紀子（現リクルートホールディングス常勤監査役）はいつもパスポートを持ち歩いていて、思い立ったらすぐに成田から米国に飛んでいき、シリコンバレーのベンチャー企業やスタンフォード大学の教授がやっているガレージ企業などを訪ねては「うちの従業員を受け入れてくれませんか」と交渉をしていた。国内海外問わず、リクルートの若手がどんどん社外に出て行き、インターネットを学んで戻ってくるということをやっていたのが、95年から2005年にかけての10年だ。
また、当時の人事部は、階層別研修をほぼ全廃した。40代の営業部長も22歳の新人も、インターネットの前では条件は同じ。だから年齢に関係ない教育スタイルを打ち出したのだ。そして、当時人事担当役員だった関一郎さんの上に女の子が三輪車で乗っかっている写真に「リクルートのなかで偉くてもしょうがなかったりして」と書かれたポスターが社内のいたるところに貼られた。
とにかく「社内で偉くても何も価値がない」というメッセージに加え、寮や社宅などを全廃して、雇用は保証しないが「雇用される能力は保証したい」という方針を従業員に打ち出した。変化をしていくしか生き残る道がない中で、その変化を一番先に掴みに行ける組織にしたかったのだ。
人のやらないことをやる、人のやらないやり方でやる。Something NewとかSomething Differentといった「新しい価値の創造」がリクルートの企業理念であるというのは創業の時から言われていたが、磐石なリクルート・ブックというビジネスモデルが消滅するほどの大きな激動に見舞われたことで、もう一度創業の精神に立ち戻ったのがあの10年間だったと思う。
「転職エージェント」を
一般名詞の職業に
もうひとつ、リクルート時代で思い出深いことがある。
世界約50ヵ国で「働きがい」に関する調査・分析を行っている「Great Place to Work（GPTW）」という機関がある。毎年1月に「働きがいのある会社」ランキングを米「FORTUNE」誌で発表している。
この調査は、GPTWの本部に社員リストを提出すると、経営陣を介さずに各社員に調査票がダイレクトに送られてきて、60問からなる質問項目への回答がデータ集計され、「働きがい」が数値化されるというもの。この第1回調査が2007年に行われると聞いて、参加してみようということになった。
確かに、人事部などが行う360度評価などは、社内でやる以上、経営者が目にするわけで、社員はあまり本音を書けない可能性がある。逆に言うと、人事や経営にしてみると第三者機関に評価をしてもらうというのは勇気がいることで、しかも結果は雑誌に発表されるという。
それでもやってみようと思ったのは、2004年から自分自身が人材紹介会社であるリクルートエージェントの社長として、働きがいがある会社を世の中に紹介する仕事に就いたから。働きがいがある会社とは一体どういう会社なのか、それを知ることで事業に活かせると思ったからだ。
もうひとつ、私は社長に就任して１年目に「リクルートエイブリック」という社名を、「リクルートエージェント」に変えたばかりだった。社名を変えるということは自分の苗字を変えるようなもので、社内は大反対。以前からいた経営陣も含めて私は完全に孤立した状態だった。
しかし、プロスポーツの世界でエージェントというと、チームを移籍する時の媒介をする代理人のこと。私は、ビジネスパーソンだってそれと同じで、自分の転職エージェントが会社と給与交渉してくれるという世界が来ると信じていた。「大きくなったら僕もエージェントになりたい」という子どもたちが出てくるような一般名詞の職業になることが、この業界を発展、発達させるためには好ましい。「エイブリック」のままでは、そんな将来は描けないと主張し、断行した。
当時、グーグルで「転職エージェント」と検索しても数件しか出なかったが、今では200万件近くヒットするようになっている。ただ、馴染み親しんできた社名を変えたことに不満の声が吹き荒れていた時期でもあり、「働きがいのある会社」という言葉に、私自身が敏感だったせいもある。
そんな「働きがい」調査だが、なんとリクルートエージェントは日本で１番になってしまった。これにはわれわれ自身が驚きだった。というのも、2位以下はマイクロソフトやモルガンスタンレーなどの外資で、純粋な日系企業はほとんど入っていない。私はやはりどこかで日本人は日本企業のほうが働きやすいと思っていたからだ。
そこで、その理由を思いめぐらせ、たどり着いたのが「循環系」というキーワードだった。
動脈と静脈を併せ持った
働きがいのある会社
人間の体にたとえると、血液は栄養分を体の隅々に運んだ後、老廃物を肝臓とか腎臓に運び、綺麗な血液に濾過して、再び心臓に戻ってくる。このように動脈と静脈が良いかたちで循環している組織は、ホメオスタシス（恒常性）が維持されるわけだ。
翻って自分がやってきたことを振り返ると、実は「動脈系」のことばかりだったことに気がついた。つまり、「これは大事な経営情報だから全員頭に入れておけ」とか、「これは絶対に押さえておくべきルールだから社内規定に入れておけ」といった具合に、心臓が60兆の細胞に対して命じるわけだ。そのために、ある時は会議、あるいは社内報、または研修、時には人事評価指標といったように、とにかくさまざまな「動脈」を駆使してトップの意思を徹底的に染み渡らせるのが、私の仕事だった。
一方、「細胞」である社員からすると、「言っていることはわかるけど、腹落ちしない」とか「納得いかない」「好きじゃない」など、すっきり吸収消化できない部分は当然ある。ここで必要になるのが、そういう部分を濾過して再び心臓に循環させる「静脈」の存在だ。
実は、そうした静脈系は、昭和の時代の日本社会にはかなりきめ細かく整備されていたように思う。典型的なのが、赤ちょうちんで一杯飲むというコミュニケーションだ。ここでは、「課長、俺はもうこの会社辞めたいです」と若手が言えば、「ばかやろう、俺の方が辞めたいんだ」といったように、上司の公式見解ではなく、人としての本音の姿が見え隠れする。それは社員旅行や社内運動会も然りだ。かつての日本企業には、生身の人間の発する本音が行き交う静脈が組織の中できちんと作用していた。
こうした循環系の大事さに気づき、リクルートエージェントでは特に静脈に関わる実験を多くやっていた。月末に必ず飲み会をやって飲み屋で月間表彰したり、上司部下を認識してはいけない「解放区」を作ってみたり、カタカナ用語を制限して逆にすべて大和言葉を使うなど……とにかく動脈が張り巡らされて過呼吸になっているような日常を、正していくような活動に努めた。
要するに、働きがいというのは実は動脈系と静脈系が極めて良いバランスで作用している状態を意味するのだろう。私は、スタジアムは現代社会の静脈系だと思っている。
さらに、この動脈・静脈の循環系とは別の観点で、働きがいを、客観と主観の関係でも整理してみた。すべての情報は基本的には客観と主観に二分される。例えば、コーヒーカップを見たときに、客観的に見るとコーヒーを入れる陶器の器だが、主観的に見るとシルエットが美しいとか、口当たりが良いといった評価も入ってくる。
そして、客観で処理されるものの集合体が「文明」だ。例えば蒸気機関や半導体といった誰が見ても同様な結果をもたらすものが集合すると、誰でも享受できる文明になる。
一方、主観で処理されるものが集合した時には「文化」となる。解釈の誤差が非常に大きいもの、例えば文学は文化の範疇と言える。アートは文化で、サイエンスは文明とも言えるかもしれない。
そう考えていくと、人と組織でも同じような見方ができる。例えば同じ業界でビジネスモデルは同じなのに、全く違う企業文化を持つ会社がある。そして、強固な企業文化を持つ会社ほど、事業面でも採用面では非常に強いものだ。本来、ビジネスモデルやナレッジが確立された世界は、生産性が高いのだが、マネされやすいのですぐ競合に追いつかれる懸念がある。しかし、強い企業というのは主観と客観をうまく使い分けていて、主観の集合のようなユニークな企業文化と同時に強烈なサイエンスを持っていたりする。
サッカーを例にとると、いまやデジタル技術でフィールドにいる11人全員の走行距離、スピード、パスの成功率、プレー範囲といったあらゆる動きを完全に可視化できる。そんなサイエンスの極みのような分析もある一方、「なんでそこにパスを出せるの」といった理詰めではないクリエイティブなプレーも存在する。スポーツサイエンスに取り組む一方で、その選手の中にある主観でしか説明できないような“ファンタジスタ”的な領域をどうやって育てるかというのは、指導者の大きな課題になっている。
これは企業もサッカーも全く同じで、主観と客観、動脈と静脈、どちらかに寄り過ぎると恒常性が維持できなくなってきて組織は疲弊していく気がする。
「傾聴力」と「主張力」
一流選手が持つ相矛盾する力
さて、動脈系と静脈系、客観と主観のように「相矛盾するものを併せ持つ」という視点から、もうひとつ話題を広げよう。
2015年2月1日、Ｊリーグのチェアマンとして新加入のプロ選手約130人を前に挨拶をすることになった。いわば入社式での社長訓示だが、そのときに披露したデータがある。10年前の2005年に入った選手百数十人について、どういう選手が今も活躍し、どういう選手が挫折し引退していったか。そして、その差は何だったのかというデータだ。
スタッフと思いつく限りの能力項目を50個くらい挙げ、選手1人1人について各チームの強化担当や契約担当にアンケートを取り、インタビューも重ねて調査したものだ。2005年に入ったのは本田圭佑選手、岡崎慎司選手、西川周作選手など、現在の日本代表で活躍する選手がいるが、彼らが共通して持っている能力の1番は「傾聴力」だった。
つまり、活躍している選手は世界のどこでプレーしても、「どうしてボールをくれないの？」「俺どうしたらいいの？」と、チームメイトや監督にとにかく聴いて聴いて聴きまくっているということだ。
そもそもサッカーとは理不尽なスポーツだ。監督のデザインするサッカーとコンセプトが違えばどんなに結果を残しても起用してもらえないし、自分で動く以上に、チームメイトに使ってもらわなければならない。怪我をすればシーズンを棒に振ることもある。うまくいかず、心が折れそうになる時に前を向いて“リバウンド”していくときに「傾聴力」は、どんな能力よりも大事な力だというわけだ。
強化担当に話を聞くと、「Ｊリーグでプレーする選手なら、ボールを止めたり蹴ったりする技術には大した差はない」という声をよく耳にする。実際、50の調査項目には「闘争心」だとか「平常心」、「速く走る能力」や「長い時間・長い距離走る力」「シュートの正確性」などさまざまな力を挙げたが、どれも大きな差はなく、一流とそれ以外を分ける最も大きな違いは「傾聴力」だったのだ。
そして、2番目に大きな差がついた能力項目が「主張力」だった。傾聴と主張。一見、相矛盾する能力に思えるが、「なんで俺はうまくいかないんですか？」と徹底的に聴いた上で自己分析し、それを元に何度でも何度でも努力した上で、自分はこう思うとチームメイトや監督に主張するというのは、考えてみればセットなのだ。
企業社会も、サッカーと同じく理不尽だ。社員から不平不満は出てくるし、顧客からのクレームはあるし、株価は上下するし、競争相手はどんどん新しい商品出してくるし……思い通りにいくことなどほとんどない。それでもリバウンドしていくときに必要な力は、サッカーも経営も共通しているのではないか。ファイナンスの能力や組織人事論の知識、マーケティング力や英語力よりも、傾聴力と主張力というのが、はるかに大事なのではないかと思う。
今回は、サッカーより前職のリクルート時代の話が中心になったが、サッカーというスポーツとビジネスパーソンの振る舞いには、共通点は意外に多いことが、逆にお分かりいただけたと思う。