総合「働き方を変える」を、本当に実施するために必要なこと
就労者の意識の多様化や社会のデジタル化の潮流を受けて、将来の働き方（Future of Work）について論じる機会や、働き方の変革に対する試行的な取り組みが盛んとなってきている。本稿では、「会社」という枠組みや「就労・雇用」という概念の再定義を含めて論点を整理する。
将来の働き方を模索する
さまざまな取り組み
大手製薬業のロート製薬が、2016年4月から国内の正社員約1500人を対象に、他社やＮＰＯ法人などで働く兼業（副職）を認める「社外チャレンジワーク」と名付けた制度を施行することを発表し話題となった。就業先を届け出れば、平日の終業後や土日祝日に他社で働き、収入を得ることを認めるというもので、会社の枠を超えて培った技能や人脈を持ち帰ることで、同社のダイバーシティ（多様性）を深める狙いがあるという。
日産自動車では、ワークライフバランスの向上に向けた各種制度に加えて、2015年から従業員一人ひとりの意欲と時間を大事にし、1日8時間勤務を意識して働き方を見直す「Happy8」プログラムという働き方改革を推進している。また、埼玉県では、女性の活躍で地域経済を活性化する「埼玉版ウーマノミクスプロジェクト」を進めており、その一環として「多様な働き方実践企業」を認定するなどしている。リクルートホールディングスでは、働き方の選択肢を増やすことが個人の能力の発揮につながるとの考えから、全従業員をリモートワークの対象者として位置づけている。
大手企業の多くが何らかの制度を導入しており、それらはフレックスタイム、ワーク・シェアリング、時短、育休、在宅勤務など多岐にわたる。少子高齢化による労働力人口の減少は確実に進行しており、将来の働き方を模索するさまざまな取り組みが試みられている。
グーグルのようなイノベーティブな企業が、従来の企業とは異なる新しい働き方やマネジメントを実践しているという話はこれまでも多数のメディアで取り上げられてきた。それは、単にオフィスにビリヤード台を設置するとか、無償でランチを提供するといった話題性のある福利厚生面での人気取りの施策が本質ではない。「スマート・クリエイティブ」と呼ばれる優秀な知的労働者を惹きつけ、彼らが最良の環境で最高のパフォーマンスを発揮することを目指した複合的な取り組みといえる。
多層化する論点
将来の働き方というと、人事部門が主導する在宅勤務やフレックスタイムなどの就労形態に関わる制度面の取り組みや、ＩＴ部門が推進するモバイルワークや遠隔会議などの狭義のワークスタイル革新に関する取り組みが想起されがちではないだろうか。しかし、働き方を掘り下げていくと、労働と報酬の関係、「雇用」という概念、「会社」という枠組みといった、より根源的な物事の定義に立ち返らなければならない場面に遭遇する。議論すべき点は多岐にわたり、多層構造になっているといえる【図1】。多層化する議論の各層における従来の考え方と今後重要となる論点を以下に述べる。
従来の考え方と論点
【会社という枠組み】
会社とは、営利を目的とした事業を行う社団法人であり、株主・経営者・社員で構成され、それぞれの役割を果たす。一般的には永続的かつ固定的な組織で運営されるというのが従来の考え方であった。
これに対して、将来の働き方という観点では、「営利を目的とした事業を行う際に、会社という形態は最良の組織といえるのか」「環境変化の著しい時代の中で、利益をあげるために永続的な組織を保持することが必須条件といえるのか」といった根源的な論点が浮かび上がる。
【雇用という概念】
雇用とは、従業員が使用者（会社）に対して労務に服することを約し、会社がこれに報酬を与えることを約することによって成立する契約を指す。これまで一般的に、従業員は、1つの会社に継続的に所属し、使用者の指揮に従って労務を給するというのが常識と考えられてきた。
しかし、従業員によって実行されていた機能を、公募するような形で不特定の人々のネットワークにアウトソーシングするクラウドソーシングが受け入れられつつある。また、先述のロート製薬のような大企業においても副業を認める動きが出てきている。将来に向けては「従業員が1つの会社に継続的に所属することが、双方にとって最良の形態といえるのか」「雇用形態の多様化は進みつつあるが、そもそも雇用以外に個人と会社の有効な関係性はないのか」といった疑問が投げかけられるであろう。
【労働と報酬の関係】
フレックスタイム制や裁量労働制など多様化が進みつつあるが、一般的には定められた時間の労働に対して報酬が支払われるというのが基本的な考えであった。
これに対し、「従業員の労働時間は会社の成功を左右し、個人の貢献を図る尺度といえるのか」「これからの会社の成功に貢献する従業員を、従来の勤務形態や報酬制度で確保できるのか」といった議論が必要となってきている。
【働く場所】
在宅勤務やオフィスのフリーアドレス化などが取り組まれているものの、基本は従業員が物理的に集まる職場（オフィス）を中核におく考えが主流といえる。
しかし、これについても「現在オフィスで行っている仕事の全てがオフィスで行なければならない仕事といえるか」「固定的な働く場所の考え方でグローバル化やビジネスのデジタル化に対応できるのか」といった論点が浮上している。
【組織のあり方】
一般的な組織は、階層構造（ピラミッド型）の固定的なものである。従業員は、基本的に1つの組織に所属し、その組織長の指揮に従って業務を遂行する。
しかし、すでに社内外を問わずそれぞれの得意領域を持ったメンバーが、一時的にチームを組んで業務遂行し、成果を分配する「トライブ型」の組織運営はあちこちで取り組まれている。今後は、「部門や会社の枠を超えた組織をどのように運営していくのか」「トライブ化した組織での個人のパフォーマンスを誰がどのように評価するのか」といったことが議論となるであろう。
【意思疎通や合意形成のあり方】
企業における意思疎通や合意形成は、公式および非公式に行われており、その手段として文書（電子メールなどを含む）、個別の面談、会議などが活用されている。
しかし、現時点においても「長く不毛な会議はなくせないのか」「1日何百通にも及ぶ電子メール（CC、BCC、添付ファイル付きなどを含む）がかえって生産性を阻害している」といった声があちこちから聞かれる。企業は、デジタル化の恩恵を的確に享受するために組織や個人間のコミュニケーションの方法を再考する必要が生じている。
【指揮命令および報告の方法】
組織長が指揮し、メンバーがそれに従って業務を遂行し、その進捗や結果を報告するということは一般に行われている。
しかし、ここで述べてきたように働く場所の多様化やトライブ型の組織運営が進むと、従来の方法が使いものにならなくなることは明らかだ。そのような環境において「ＯＪＴは成り立つのか」「指導や人材育成をどのようにすれば良いのか」「どうやってメンバーの仕事の進捗を管理するのか」といった問題が顕在化するであろう。あるいは、部下の育成や進捗管理といった管理業務そのものの意味が変わってくることも考えられる。
【意思決定の方法】
企業の大きな意思決定は、役員会や経営会議などの上層部の会議体によって下されるのが一般的である。しかし、これらは社内で最もダイバーシティが不足した会議体であるという重大な欠点を持っている。経営者がついていけないほど、テクノロジーや市場が急速に変化している現代において「多様な集団の英知をいかに意思決定に組み込むか」、刻々と変動する市場環境において「どのようにして素早く軌道修正をかけられるか」が問われることとなろう。
各層における従来の考え方と将来の論点を、【図2】にまとめた。
これまでの常識となっている組織形態のあり方や雇用に対する考え方は、戦後の高度成長の時代に形成され、その後も根本は大きく変わっていない。高度成長期には、多様性を確保することはむしろ非効率であった。そのため一律な組織にして、大量生産の効率を求めたといえる。
グローバライゼーションとデジタライゼーションという大きな潮流が、ビジネス環境を一変させた現代、そしてそれがさらに加速する将来において、従来の考え方は通用しないと考えるべきだ。企業は、新しい発想で将来の働き方を検討する時期にきている。