自分がシニアになって分かった 間違いだらけのシニア活用

団塊世代の退職や若年世代の人口減少によって、人手不足が顕在化している。それを補う1つの方策がシニアの活用。しかし、安部修仁・吉野家会長は「世の中のシニア活用議論は実に荒っぽい」と指摘する。（構成／フリージャーナリスト 室谷明津子）

人手不足を機に
組織のあり方を考え直す

ここ数年で、国内事業者の人手不足が顕在化しています。団塊世代の退職と、求職者世代の人口減少が同時に起きていることが原因です。アベノミクスで景気が上向きになったことも、関係しています。今年の春には有効求人倍率が24年ぶりの高水準に達し、新卒採用が完全に「売り手市場」になっていることは、前々回（記事はこちら）話題にした通りです。

一口に「シニア」と言っても、バリバリ働きたいという血気盛んな人もいれば、社会とつながることを目的に、好きなように働きたい人までさまざまだ（写真はイメージです）

外食産業においても、正社員とともにパート・アルバイトをいかに確保するかは、重要な課題になっています。外食産業もすでに成熟産業で、需給バランスでいえばオーバーサプライ状態。企業の淘汰が進む中で、優秀なマネジメント層や、現場の店舗をしっかり動かせる人材をいかに雇用し、定着率を上げていくか。そのために労働条件の向上や、教育にコストをかけられるかどうかは、企業の死活問題となっていくでしょう。

同時に、日本企業が組織のあり方そのものをゼロベースで考え直す時期が来ているのではないでしょうか。

高度成長の時代には、経済全体のパイが年々大きくなるので、企業は業績を上げやすい。毎年新卒採用を行って年功序列で給与を上げていっても、定年まで面倒を見る余裕がありました。しかし経済成長を終えた成熟社会では、決まった大きさのパイを取り合うことになるので、勝ち負けがはっきりと結果に出る。最近では大企業であっても、戦略を誤って業績不振に陥り、大量にレイオフをするニュースが世間を騒がせています。

私は個人的には、レイオフは日本人の道徳観に合わないと思っています。会社の経済的合理性でもって、業績の低下をレイオフで補いながら利益を上げるというやり方は、企業へのロイヤリティーが高い日本人にはなかなか受け入れられないでしょう。

しかし、そうはいっても結果を出せない企業がヘビーな組織を維持するのは大変です。また、現代のようなITネットワークや物流が発達した社会では、すべて自前で抱える必要もないのかもしれません。

組織を重くし過ぎず、いかに外部とのネットワークを築きながら、コア人材を育てていくか。人手不足を機に、組織づくりの発想を転換するときが来ているのだと思います。

シニアの高度人材は
「活用方法」に気を付けよ

もし仮に、私がいま30代で、ベンチャーの社長として起業するとしたらどうするか。おそらく、マネジメント層や専門性の高いスタッフをしっかりと確保して、外注できるところがないかを探すでしょう。

また、事業の多くを5年以内の時間有限性を持つプロジェクトにし、外部の専門家と自社の遊軍を混成したチームを作って、任に当たらせます。働き方においても、全社員が毎日会社に来て、それを時間管理する必要があるかを、ゼロベースで考えて設計すると思います。

そもそも外食や流通・小売産業のリアルショップは、店という存在抜きに語れないので、正社員とパート・アルバイトの従業員が大勢いて、主婦や学生など、さまざまな立場で働く人々を組み合わせて成り立っています。しばしば非正規社員を多く雇用していることが批判の対象になることがありますが、むしろ私は、多様な働き方を可能にするフレキシビリティを持っている点で、他業種よりも先をいっていると思っています。

もちろん、正社員になることを望む人へは、そのチャンスを例外なく（つまり、無差別に）開くべきですが、短時間だけ働きたいとか、他の仕事と掛け持ちしたいとか、働く側にとっても選択肢が多いほうがいいのではないでしょうか。

成熟社会では、組織に欠員が出たら即、正社員を募集して補充するという採用でいつまで組織が続くのか、疑問を持っています。そうではなく、正社員と外部専門家、そして現場を支える人たち、それぞれのスキルを流動的に組み合わせ、事業にあたってもらうという発想にシフトしていくべきではないでしょうか。何社かを渡り歩いて活躍する職人的な社員がいても、いいと思います。

組織を柔軟に構築し直す際に、高度なスキルを持つシニアに入ってもらうという手もあります。超高齢化社会を迎える日本で、シニアがやりがいを持てる場を作り、元気に働いてもらうのは、重要な課題です。私の周囲にも、定年を迎えたけれども健康で、スキルも経験も十分にあって、眠らせておくにはもったいない知り合いが大勢います。そういうシニアの高度人材を企業がうまく活用できれば、事業や現役社員との間で、思いがけない化学反応が起きるかもしれません。

ただし、気を付けたいのは「活用方法」。例えば製造業の工場で、誰よりも専門知識を持ち、スキルの高いシニアをアドバイザーとして雇い、工場長と一緒にマネジメントをしてもらうとします。そうすると大概は、お互いに遠慮しあって必要なことを言わないか、逆に、必要以上に配慮が不足することで自分の職権を超えてモノを言い過ぎ、関係が悪化するかのどちらかです。

このような事態を防ぐために、事前にお互いの仕事の領域について明確な線引きをしておく必要があるでしょう。または、最初からアドバイザーのような間接的役割でなく、シニアの方にチームのメンバーとして入ってもらい、具体的な役割を与えてスキルを発揮してもらうほうが、うまくいくかもしれません。

シニアの労働者を
一括りにしない

私自身、シニア層に足を踏み入れてみて気がついたのですが、世の中で言う「シニアの活用」とは実に荒っぽいものですね。形だけ取り入れている企業が多いのか、お互いのニーズやスキルのマッチングがうまくいっていないケースが往々にして見受けられます。

一口にシニアと言っても、企業戦士の生活からようやく解放されて、金銭的なことよりも社会とつながることを目的に好きなように働きたいという人もいれば、培ってきたスキルを埋もれさせずに、まだまだ社会に貢献したいという血気盛んな人もいます。

通常の中途採用であれば、企業側はどういうポストがあって相手に何を期待するのか、応募者はどういうスキルがあって何をしたいのか、モチベーションをどこに求めているのかなどを明らかにしたうえで、選考を重ねます。ところが「シニアの活用」と言ったとたんに、シニアというイメージで一括りにして、活用方法を議論してしまう。

日本人は何でも平均値で語るのが好きですが、その中身は個々に違います。

もちろん、シニア全体の特徴を考慮して、受け入れに際して整えるべきことはあります。重労働を助けたり、重量、スピードを軽減したりする環境と道具を整備すること。またデジタル面でも、表示される文字を大きくしたり、操作性をシンプルにして動作の数を減らすなどの配慮は必要でしょう。若い従業員ばかりの環境にシニアを放り込まないなど、心理的な阻害感がないようすることも大切です。

一方で、採用して一定期間雇用を続けるという点に関しては、シニアという言葉で括らず、通常の採用と同じく個々のスキルとモチベーションをていねいに見ていくべきです。そのことができない限り、「この職場で〇○人を定年後も継続雇用する」などと決めるだけでは、シニア活用のメリットを得られないのではないでしょうか。

まあ、議論している方々はシニアではないですから、なかなか当事者への想像力を持ちにくいのかもしれません(笑)。一括りにしてイメージすることで、真の活用を阻害しているというのは、「女性」「外国人」についても全く同じことがいえます。次回は、もう少し話を広げて、いわゆる「ダイバーシティ」、異なる価値観の人たちとの協働について考えたいと思います。