総合銀行破綻を経て、20代で人材会社を起業した元女性行員
1998年に経営破綻した日本長期信用銀行。エリート集団として高い評価を受けていた行員たちは、社会から糾弾され、辛酸をなめることとなった。経営破綻から17年、2000年に新生銀行として再出発してから15年。苦悩の日々を潜り抜け、自ら人生を切り開いた長銀ＯＢの激動の十数年に迫る。（経済ジャーナリスト／宮内健）
社会人歴5年で退職
未経験の人材紹介会社を起業
コトラ代表取締役・大西利佳子さん「子どもの頃から周りには経営者がたくさんいました。親戚や友人の家庭も会社経営をしているところが多かったんです。そんな環境で育ったので、自分でリスクを取って物事を決断し、自分で人生を切り拓いているように見える経営者にずっと憧れていました」
金融業界やコンサルティング業界を中心にプロフェッショナル人材の紹介事業を手掛けるコトラの創業経営者、大西利佳子さんは会社経営に興味を持ったきっかけについてそう語った。
大西さんは1997年に慶応大学を卒業して長銀に入行し、事業法人担当や営業企画業務に従事した後、2002年に起業して人材紹介事業コトラをスタートさせた。人材紹介会社で働いたこともなければ人事部経験もないまま社会人歴5年、20代半ばの若さでいきなり未経験の事業を立ち上げたのである。
それから13年。現在コトラの従業員数は約30名となり、最近は仕事の価値観をはかるアセスメント事業や戦略的採用コンサルティング事業、プロジェクト型紹介事業などの新規事業にも注力している。
早い時期から経営に興味を持っていたとはいえ、未経験の業種で起業するのはかなり思い切った決断ではなかっただろうか。
「プロフェッショナルがより生産性高くビジネスを進めていくことが企業の成長に大きく寄与するので、それを実現するビジネスを始めたいと思ったんです。まったくの素人からスタートしたのは、どこかの人材紹介会社に転職してノウハウやお客様とのコネクションを得てから独立するのは、勤務先への不義理にあたると考えたからです」
プロフェッショナルの生産性が重要との考えは、長銀が国有化され、その後新生銀行へと変わっていく組織のなかで直面した大西さん自身の体験が根底にある。その体験はどのようなもので、徒手空拳の若い女性がどのように事業を立ち上げ、現在に至ったのか。
新人時代に感じた「長銀のおかしさ」
大西さんが就職活動をしていた1996年はバブル経済の崩壊を経て、就職氷河期に突入していた時代である。しかし体育会の部活で主将を務めていた大西さんは、都銀や生保、大手通信会社などから多くの内定を得ていた。そのなかで長銀への入社を選択したのは親の会社を継ぐ予定のあった友人の多くが銀行に就職したこと、新卒でしか入れない業種であったこと。そして長銀の置かれた状況があった。
「変化のダイナミズムのなかに身を置いてみたかった」と長銀入行の理由を語る大西さん「当時、長銀は産業界への長期資金を提供するという歴史的使命を終え、変わらなければいけないとされる存在で、有能を自認する人々の集団がどう変わっていくのか、その変化のダイナミズムのなかに身を置いてみたいと思いました。ただし、不良債権問題はあっても周囲からは『安定したところに就職したね』とよく言われました。その時点ではまだ潰れると思っている人はいなかったんです」
入社すると最初は長銀証券へ出向し、マーケット業務に配属された。ここで資金繰りの管理を担当した後、2年目に新宿支店に異動し法人担当となった。担当先は売上規模で30億円から数百億円、融資金額で数千万円から多いところで20億円程度の企業が約50社。都銀の融資先として見ると大きいが、長銀の融資先のなかでは小規模な部類になる企業群であった。
新人である大西さんの目から見た長銀の営業現場は、おかしいと感じることがいろいろあった。まず、融資担当者が自分で担保評価も行うようになっていた点。これでは融資担当者が悪い意味で担保評価に手を加える事ができてしまう。「任せ過ぎている」と大西さんは感じた。
また、新宿支店勤務なのに融資先は銀座から埼玉県までと範囲が広大だった。行くだけで1時間半もかかるのに融資額も企業規模も小さく、将来の融資額増加や手数料収入の期待もあまりない企業もあった。地域の金融機関ならよいが、支店数の少ない長銀にとっては非効率な取引先である。新人だから規模の小さな担当先が多いという面はあるにせよ、なぜこんな効率の悪い状況になっているのか。憤懣やるかたない大西さんは先輩の行員に聞いてみた。
「ある時期に『長銀も中小企業への融資を拡大する』ということで本部が中小企業の取引社数を目標として設定した結果、本来は長銀が融資すべきではない取引先が増えてしまったというのが先輩の答えでした。目標が設定されたら、現場はそれに向かって動きます。設定された目標を達成するために業務を遂行するのは正しい組織のあり方ですが、目標が間違っていたら現場は大変なことになる。目標を設定する立場にある人の責任は非常に重いと思いました」
「融資を回収しろ」「貸出を増やせ」
二転三転する方針に現場は右往左往
大西さんが融資業務に従事し始めた98年、長銀の経営は悪化し資金繰りが厳しくなっており、大西さんの仕事も融資の貸出より回収が主だった。長銀の資金繰りがひっ迫した時期には融資を手形貸付に切り替えるという交渉も行った。手形を日銀に持ち込むと、その企業の信用力で日銀から融資が受けられるからである。
要するに、融資先からすると「うちの信用力が足りないから融資を回収したいと言っているのに、自行の資金繰りがひっ迫しているからうちの手形を担保に日銀から融資を受けたいのですね」という話である。そんな難しい交渉を入社2年目で行っていたわけだが、当時を振り返る大西さんの表情は明るく、深刻さとは縁遠い話しぶりである。
「上の人たちは本当に大変な気持ちだったと思いますが、私には危機的な状況に対応している高揚感みたいなものがありました。もともと、これから起こる金融再編のなかでいろいろな体験をしてみたいという思いで入社しているので、パニック的な状況が発生するとむしろ『こんな体験はめったにできないな』と思っていたんです」
だから同年10月、長銀が経営破綻し一時国有化されたときも将来を危ぶむより、これからどういう風に長銀の組織は変わっていくのだろうと好奇心が湧いた。重厚長大産業を支える役割から真の投資銀行に変わらなければいけないとずっと言われていながら結局、変われなかった長銀が嫌でも変化せざるを得なくなったからである。
しかし、現実には国有化されても長銀の変化はなかなか進まず、融資現場ではさまざまな混乱が起こった。
たとえば「国有銀行になったからには貸出資産がどんどん減るのはいけない」ということで、本部から貸出を増やすよう目標が設定された。その結果、現場ではこれまで回収を迫ってきた融資先に対し「国有銀行になったので貸出を増やしたいです」と態度を一変させることになった。
ところが長銀が2000年3月に外資系ファンドに売却され、同年6月に新生銀行として発足すると、そうして増やした貸出は「採算が取れないから回収せよ」と方針が一転した。さらに中小企業向け融資残高が減少し「中小企業いじめだ！」と批判が高まると、今度は「中小企業向け融資の残高を減らすな」と再び方針はぶれ、そのたびに現場は右往左往させられた。
「組織はある程度合理的に意思決定していくものだと思っていましたが、全然そんなことはありませんでした。中長期的な観点で正しい決定をしていかないと現場もお客様も振り回され、非常に迷惑をかけてしまう。現場としてはこれ以上、自分たちの都合で『貸させて』『やっぱり返して』なんてコロコロ方針を変える勝手な真似はできない、もっと現場のいうことに経営は耳を傾けるべきだと上司にはかなり意見を言いました。ただ、そういう状況を客観的に見て『こんなことが起こり得るんだ』と、心の底ではちょっと楽しんでもいたのですが」
現場行員の不満がうっ積したため、役員が現場の意見を聞く会が企画されたとき、普段から物申されていた上司は大西さんを会に送り出した。そして「現場のモチベーションダウンがひどい」「もうやってられません」といった率直な大西さんの発言はそのままイントラネットに掲載された。
上司は「うちの部署のやる気がないと公言されたら、俺の立つ瀬がないよ」と苦笑しつつ、「そんなに言いたいことがあるなら、本部へ行って現場に良いことをやってこい」と言ってくれ、本部への異動が決まった。長銀が新生銀行に生まれ変わった2000年の秋のことだった。
「人が変われば組織も変わる」
人材紹介業を立ち上げた理由
いまは姿を消した長銀本店ビル。印象的な建物も人々の記憶に残っている長銀が外資系ファンドに買収され新生銀行に生まれ変わると経営陣が変わり、商品をつくるプロダクト部隊を中心に多くの外国人が入行してきた。すると、それまでなかなか変われなかったのがうそのように、新しい人たちが入った部門は大きく変化し、収益を伸ばしていった。「会社とは人そのものだ」と大西さんは感じた。
その半面、新しく入行してきた人たちと長銀時代からいる行員の間には分断があった。大西さんをはじめ若い世代は新しく入った人たちに対し興味津々だったが、年齢が上の人たちの目には「会社のことを考えず好き勝手にやっている」と映り、反感があったという。
この分断を解消し、新しいプロダクトを持つ外国人行員たちと、長年培ってきた顧客とのパイプを持つ長銀時代からの行員が融合すれば素晴らしい銀行ができる可能性がある。大西さんはそう考えて、プロダクト部隊の持つ商品をイントラネットで紹介する企画をつくった。現場の行員から見るとどんなプロダクトがあり、どんな提案ができるかわかりにくかったからである。その他にも研修会や交流会などを企画し、提案していった。
つまり、長銀時代から働いている行員と新しく入行した行員の融合に取り組もうとしたわけだが、大西さんの言うことに耳を傾けてくれる人は少なかった。
「企画を実現するには各方面への調整が必要ですが、私は本部のなかで圧倒的に若く、能力の面でも権限の面でも無理でした。そんなことは本部に行く前に気づけよという話ですが、1年ぐらいやって『これはできないな……』と痛感しました。本部で私は『とりあえず雑用でもやっておいて』といわれるような立場。それでも企画はやりたかったのでちょこちょこ動いていたのですが、『こうすべきだ』と言うと文句ともとられてしまうわけです」
ジャック・ウェルチの本を読み「組織はこうあるべき」と先輩に主張すると、「アメリカとは違うんだよ」という答えが返ってきた。年齢や立場、考え方や歴史が異なる人々のベクトルを合わせ、組織を変えようとするのは非常に困難であった。少なくとも、当時の立場や権限ではどうしようもなかった。ただ、一方で新しい人たちが入った途端、あっという間にガラリと変わった部門も目の当たりにした。
これは銀行のなかで組織変革運動をしているより、人を変えて組織を変える仕事を自分でつくるほうがずっと生産的であり、実効的ではないか。そう考えた大西さんは「人材紹介業をやります」と言って、5年間の銀行員生活に別れを告げた。
「お客様の期待に応えることで
事業も人も成長していく」
前述したように大西さんには人材ビジネスの経験は皆無で、年齢も20代半ばと若かった。ゼロからどうやってビジネスを立ち上げていったのだろうか。
「パーティーなどで誰かにお会いすると、出会い頭に『私、人材ビジネスをやりたいんです！』と話していきました。『今の私にノウハウはありませんが、オーダーをいただければ120％の力で探してきます』と。また知人や知人に紹介された方を訪問し、『人を探していませんか』とあたっていきました」
反応はさまざまであった。ある長銀の行員は「彼があの会社に転職して権限を持っているから、求人をもらっておいで」と支援してくれたが、別の管理職からは「お前、会社を経営することがどれだけ大変なのかわかっているのか」と言われた。
この管理職に対し大西さんは「すみませんが部長も会社経営はしたことないですよね。どれだけ大変かわからないからやってみます」と逆襲したのだが、要は大西さんの起業を「若い子のお遊び」と見る向きと、「やる気のある若い人が『何でもやる』と言っているから任せてみよう」と期待する人たちがいた。
そして自分に期待し仕事を任せてくれた人たちに対し、成果を出して応えていく。それを繰り返すことで大西さんの事業は離陸していき、そこでは長銀のネットワークが役立った。起業から1年ほどたったタイミングで専門性を生み出すために金融業界に集中することを決め、自分自身も現場のプレーヤーとして人材紹介に従事しながら、徐々に社員を増やしていった。
「私たちは自分たちのビジネスを前向きに発展させていく意欲の強い経営者やビジネスリーダーから、直接依頼を受けることが多いんです。大手の人材紹介会社の場合、どんな人が担当者になるかわかりませんが、私たちの規模だとお客様と同じ志を持てる可能性が高い、ということで声がかかるんですね。人はお客様に育てていただくという側面も大きくて、お客様が『この人を育てよう』と期待をかけて仕事を任せ、それに応えることで人は伸びていきます。幸運なことに、私にはそのサイクルがありました」
大西さんには起業した初期に手がけ、いまでも印象に残っている案件がある。さまざまなつながりから知り合いになったある外資系企業のトップが「人材紹介をやっているなら社員を連れてきなさい」と言ってくれ、何度も会う機会を設けては「うちのビジネスはこうなっている」「だからいま、こんな人材が欲しい」と自らホワイトボードを使い、熱く説明してくれたのである。
「ヒト・モノ・カネ」とよく言われるが、銀行時代、融資の話でそこまで経営者が熱くなることはなかった。どれも会社経営で重要な要素ではあるが、言葉の順番通り「ヒト」は最重要マターであり、経営者は人に関してとても悩み、よい人材を求めている。そこに貢献できる人材紹介の仕事は非常に面白く、やりがいがあると大西さんは手ごたえを感じた。
プロフェッショナル対象の人材紹介を
「産業」として確立させたい
5年前と3年前には子どもを出産。ますます新規事業開拓、人材紹介事業の拡大に意欲的だ長銀時代の経験で会社経営に役立っていることはあるかと尋ねると、ポジティブな面と反面教師としての面があるという。
「お互いが切磋琢磨しつつ何かあれば助け合いたいという善意の人が長銀には多いので、それにものすごく救われてきました。助け合う関係性は下手をすると馴れ合いに陥ってしまう恐れもありますが、お互いにいい仕事をしようという職業倫理を持っている集団だと思います。一方、会社は自分たちが価値を生み出し、継続的にお客様からお金をいただき利益を出して納税するサイクルがあってこそ存在する意義があります。長銀の最後のほうはこれがうまく回らずいろいろな問題が発生していたので、この原理原則のサイクルを正しく回していかなければいけないと強く思っています」
現在、大西さんは現場の業務からは離れ、会社の仕組みづくりに集中して取り組んでいる。10年近く一緒にやって来ている仲間たちが第一線でお客様のニーズを満たしてくれることに加えて、組織がだんだん大きくなってきたので、自分たちが進むべき方向をみんなで共有するとともに各々の業務をきちんと定義し、効率的に動ける体制づくりが必要になってきたのである。
プライベートでは5年前と3年前に子どもを出産し、そこからより一層、仕事で社会に貢献したい意欲が高まったという。最近、新規事業に力を入れているのはそのためだ。
「人口構成の問題で現在は人材不足の状況が生まれ、20代、30代の若手層の獲得が難しい会社が増えています。一方でICTの発達により、専門性のある人材は正社員でなくとも、職場にいなくても、十分に付加価値を発揮できる時代になってきました。今後は人材不足の解消に貢献するためにも、専門性を持つプロフェッショナル人材をプロジェクト単位で紹介する事業を推進していく予定です」
もちろん、人材紹介事業の拡大にも意欲的である。
「プロフェッショナルを対象とする人材紹介会社の規模としては、コトラは大きいほうなんです。それが何を意味しているかというと、私たちの業界は零細企業が多く、まだ産業として成り立っているとは言い難いということです。これを産業として確立するとともに、社会的に高い価値を生み出している仕事であると世の中で認知されることが、これからの大きな目標です」