総合「ものづくり日本」を強くする「雇用」の考え方
日本経営の良さは、本当に強さでもあるのか？
自前主義による技術やシステム開発、平均点の高い製品へのこだわり、終身雇用制度などへの取り組みは、日本的なものづくりや経営の長所であると考えられてきた。
しかし、グローバル化により環境変化の企業経営への衝撃度が強くなるにつれ、数々の長所がものづくりや経営の機動力を弱め、持続的な成長の足かせになっていると実感している経営者も多いはずだ。それがひいては、日本経済全体の復活をも妨げにもなっている。
日本のものづくりを強くするために、今、何が必要なのか。経営者が肝に据えるべきは、「変動」「フレキシビリティ」というキーワードである。
雇用における「非正規」（私は個人的にはこの言葉が嫌いで「有期雇用」と言いたい）の活用、業務プロセスの標準化を促すシステム利用などを進め、その一方で他社の追随を許さないダントツな製品やサービスそしてソリューションの創造に注力する。
特に雇用における非正規社員の活用は、アメリカ的な個人に犠牲を強いるものではなく、日本的な経営の流儀を組み込んだハイブリッドな雇用形態の構築が求められている。
この連載の1回目でも書いたが、コマツが2001年度決算で創業以来の営業赤字になった時、ファクト・ファインディングで徹底して、その要因を探った。まず生産コストを「変動費」に絞って比較し確認できたのは、当時の為替レート（1＄＝120円前後）のなかで日本の工場にはまだ十分なものづくりの競争力があり、1＄＝70円でも欧米のコストと戦える実力があるということだった。
日本の製造コストを変動費に絞って比較するやり方が一般的ではない主な理由は、現場の雇用を仕事量に合わせて調整することが容易にできないことにあるように思うが、雇用調整できるできないは別にして変動費と固定費に分けて考えることは、問題の所在を見える化する上で極めて大事なことである。
高すぎる固定費の背景にあるもの
一方、米国のライバル社と比べると稼いだ粗利はほぼ同じにもかかわらず、売上高営業利益率は6％低く、売上高に対する販売管理費（販売費及び一般管理費）の比率は6％高いことも確認した。赤字の原因は、固定費にあることは明白だった。
高すぎる固定費の背景は、「終身雇用」（この言葉も「無期雇用」が正しいと思っている）を維持するための受け皿として本業との相乗効果の乏しいビジネスに走る事業の多角化や、後述する自前主義の結果としてグループにサービス提供を行ういわゆる「インハウス子会社」を多く抱えていることにあった。
そこで、たった一度の大手術だと覚悟を決めて希望退職を募り、300社あった子会社も1年半で110社減らし、2002年度決算では、300億円の営業黒字に転換することができたことはすでに書いた。
私はコマツが初の赤字に陥った2001年度に社長に就任したが、営業黒字の回復が、社長就任後に打った手ですべてもたらされたわけではない。まず大きかったのは、前任の安崎暁社長が5年がかりで取り組んでほぼ完了していた基幹システムの刷新があった。
私は1991年に、現地企業との合弁である小松ドレッサー社（KDC）の社長として米国に赴任したが、そこでの発見の一つが、経理などのバックヤードの基幹系システムが、世界的な汎用システムで共通化されていたことだ。
日本では多くの大企業が独自に自前のシステムをつくっているので、例えば自動車業界の経理担当者がコマツに転職してきてもシステムをすぐに使えこなせない。米国では汎用システムで統一されているので、専門家たちはどの会社にも勤められる。これがアメリカにおける人材の流動性の高さにつながっていたのだった。
自前主義、平均点主義がものづくりを弱くした
当初は、コマツのシステムをKDCに導入しようと考えていたが、私は即、中止した。そして安崎社長には全世界のシステムをできる限り外部の既製服を使って全社共通のものに刷新すべきではないかと提案した。コマツの使い慣れたきめ細かいシステムを根本から変えることは大変な決心だったと思うが、英断された。
新システムの構築のために、私の後の社長になる野路國夫さんが駐在先のアメリカから急きょ帰国することになり、約5年をかけてITシステムの刷新を断行し、私が社長に就任した2001年には、ほぼ完了していた。
その結果、例えば開発部門と生産部門でばらばらだった部品表（ＢＯＭ）を設計段階からグローバルに統一でき、それまでは日本と海外では半年以上の時差を要していた新機種の生産立ち上げを世界同時に行えるようになったりした。会計や業務システムは汎用ソフトを活用して決算の早期を進められるようになった。
その一方で、建設機械のICT化には社内外のリソースを惜しみなく投入して新しいビジネスモデルづくりと製品の差別化を進めることに全力を注いだ。
競争が不要な部分は「既製服に仕事を合わせる」と割り切れば、どこで勝負すべきか、何をやるべきなのかを現場や個人が自問自答するようになる。つまり、一人ひとりが競争力のあるべき姿を考えるようになり、それだけ環境変化にも機動的に対応できるようになる。
過度な自前主義は、標準化ではなく「きめ細かさの追求」こそがよい仕事である、という間違った価値観をもたらす。それは変化への対応力を低下させるだけでなく、変化に逆行する動きさえ生み出してしまう。日本企業のホワイトカラーの生産性は低いとされているが、それは個人の能力や働き方の問題ではなく自前主義のやり方やシステムにこだわっていることが大きな原因だ。
また、前回述べたように今や我々オールドエコノミーがニューエコノミーと融合する時代に入っている。特にニューエコノミーの変化の波は大きくて早く、社外の技術を積極的に活用しなければその波に付いていけない。
ところが日本企業の場合、規模が大きくなればなるほど自前主義に陥ってしまいがちだ。社内やグループ内に豊富なリソースがあるために、何でも自分の力で解決することを優先的に考えてしまい、外部の力の活用がおろそかになってしまうのだ。
コマツの場合、かつて事業の多角化を進めた時代にエレクトロニクス分野にも進出していたために、様々な分野の人材がある意味広く薄く存在していて、メカトロニクスにも詳しい人材が社内にいたことが幸いした。その土壌の上で、オープンイノベーションが比較的早い時期から定着していた。そして更にこれを強化するために、2014年に新たにCTO（最高技術責任者）のポストとその傘下の専門部隊を新設している。自動運転ベンチャーのZMP、やドローンや画像解析を開発する米国ベンチャー企業との提携、さらに数多くの産学連携プロジェクトの推進はその成果だ。
非正規社員を活用するハイブリッドモデルを創る
雇用と変動ということでは、私は、終身雇用制度のような硬直した制度を限界を超えてまで維持していては日本産業や経済は勝てないと考えている。
企業は、自分たちがいくら努力していても、それを超える市場の変化で業績の良いときも悪いときもある。それに応じて柔軟に雇用を調整できないことが日本企業の競争力を削いでいる。かつてのコマツが、営業赤字に陥った最大の理由もそこにあった。「非正規社員」の日本流の柔軟な活用を図るべきである。
この考えは、私の経験によるものだ。KDC社長としてのアメリカ赴任は、実は赤字が常態化している事業の立て直しのためであり、6つある工場のうちの2つを閉鎖し、レイオフも実施した。どの工場も労働組合があり、厳しい交渉を予想したが、合理的な数字を示すと意外にすんなりと納得してくれた。
6工場のうち5つはドレッサー社からの引き継ぎだが、1つだけテネシー州のチャタヌガ工場はコマツが立ち上げたもので、日本的な改善活動も盛んだった。実はこの工場の建設当初、私は初代の工場準備室長を担当していたこともあって特別の愛着があり、「ここだけはリストラも日本流でやろう」と決め、雇用を守ることにした。雇用を守る代わりに工場を休業して給料をカットし、草むしりをしたり、近隣の小学校のペンキ塗りなども引き受けた。そして半年ほどして需要が回復すると工場を再開できた。
地元では、雇用が守られたことで「日本式経営は素晴らしい」と絶賛され、私も一時は鼻が高かったのだが、需要がさらに回復して増産投資が必要になったとき、私はハタと立ち止まってしまった。
ここで設備投資を行ない、人員を増やせば、将来も雇用を守らなければならない。だが市況が悪くなれば、この工場はすぐに赤字になるだろう。一方で、レイオフした工場は、市況が悪くなっても雇用調整ができる。はたしてどちらの工場に投資すべきなのか。結局、チャタヌガ工場への積極的な設備投資は決断できず、その後10年経ってみるとチャタヌガは他の工場に比べ人も設備も高齢化が進んだ。
雇用が調整できれば、企業は柔軟な経営ができる。雇用を守るために新規事業を起ち上げたり、子会社を増やしたりして固定費が重くなり、挙げ句は本体の業績も悪化して総崩れになるようなことも防げる。
ただ「非正規社員」の活用を図るべきだと言っても、アメリカ的な完全な変動費扱いがよいとは思えない。私は現役時代コマツの労働組合には、「非正規社員は、経営にはとてもありがたい存在であり、その存在意義を考えれば、どれほど手厚い厚遇をしても構わない。そもそも正規社員と非正規社員の待遇に差がありすぎるのだ」と一貫して訴えてきた。
コマツでは、製造部門の繁忙期には工場の非正規社員の3割ぐらいを毎年正社員に登用してきた。非正規社員には、契約期間中の途中での契約解除は行わず、業績が悪いときは、事前に期間満了後に再延長しない旨を通告する。契約を延長できないときには慰労金や再就職のための支援金と休暇を付与し、再就職の活動中は新たな住まいが決まらない人には寮や社宅を延長して利用してもらっている。次に忙しくなったときには優先的に声を掛けたりしている。
こういった努力は将来も完璧に続けていくことはできないかもしれないが、こういった会社の姿勢が労使の信頼関係を生むと信じている。
非正規社員の活用は、「現場力」を左右する問題でもある。日本の雇用の強みである労使の信頼関係を非正規社員とも結び、言わばハイブリッドな雇用構造を構築できれば日本企業は、従来にはない強さを手にできるのだ。
前回紹介したように、今やＩｏＴで我々オールドエコノミーも新しいビジネスモデルで世界をリードできるチャンスが到来している。ただし、将来にわたってリーダーであり続けるためには現場力（ものづくりだけでなく顧客の現場も含む）を高めることがキーで、この現場力を支えるのが労使の信頼関係でここにこそ日本流の知恵が求められている。
いかなる変身も可能な次世代のダントツ工場
「変動」とか「フレキシビリティ」という考え方は、工場のあり方にも浸透していている。建設機械は、お客さまが使う現場の環境や条件などにより仕様が異なる多品種少量生産の製品で、工場の同じラインでも日々様々な機種を組み立てる、フレキシブルな生産体制を構築している。
その上で、工場そのものにも変動性やフレキシビリティを持たせる試みがなされ、その象徴が2014年5月に完成した主力拠点の粟津工場（石川県小松市）である。言ってみれば、「ダントツの次世代工場」だ。
築半世紀近くなった2棟を新棟に集約し、ホイールローダーや油圧ショベルを組み立てている。床面積を従来より3割コンパクトにしているが、面積当たりの生産能力は2倍になった。柱と柱の感覚が従来の4倍の32メートルになっており、生産設備を自由にレイアウトできる。
大きな特徴は、設備の電源や配管を地下ピッチ（地下室）に納めたことだ。床に段差がなくなり、組み立てラインのそばまで台車で部品を運べる。またラインに平行して部品が納入されるトラックラインを設けているので、ラインサイドに直線的に部品を供給できる。
言うまでもなく、多品種少量生産による利用部品の間違いを防ぐなどのために、関連部品をまとめた「マーシャリング台車」が併走するようになっており、マーシャリング台車の情報に基づいて使うべきエアホースインパクトが自動的に降りてくるといった仕組みも取り入れられている。
新工場には、冷暖房に地下水を利用したり、バイオマスの発電と熱利用の効率を極限まで高めたりして電力会社からの生産量当たり購買電力を90％削減するという驚異的な工夫も盛り込まれている。省エネ、創エネ、そして生産性の向上の3つを組み合わせて、削減を実現した。
これらの工場設計や工夫は、需要の増減や、それに伴う注力機種の変更などに機動的に対応できるフレキシビリティを備え、KOMTRAXからの各種の情報に連動した生産計画の立案、協力会社とのデータ共有による最適な供給体制の維持なども目指している。
コマツでは、建設機械の基幹部品は国内一極でつくる方針を維持しているが、部品そのもののイノベーションにより円高下でも国際競争力に対応している。例えば、新型トランスミッションでは、同じ性能のものが10年前に比べて20～30％軽量化している。機械部品のコストはおおよそ重量に比例するので、コストもやはり2～3割下がっているのだ。部品を軽量化するには素材の改良がキーとなるが、その点で日本には頼りになる専門メーカーがたくさんいる。こうした強みが失われない限りは、基幹部品の国内集中生産の方針を変えるつもりはない。
建設機械は数千点の部品で構成されているが、その大半は外注品と購入品だ。それ故に、コマツは部品を納めてくれる協力企業とは言わば同じ船に乗り込んだパートナーだと考えている。
協力企業には発注を決めたら以後根拠のない値下げ要求はしない。リーマンショックが起きた時には、協力企業の資金繰りが一時的に悪化したため、コマツの担当者が銀行との交渉に同席したり、機械の設備投資をしたばかりの企業には、買い取って再リースするような支援も行なった。
日本企業のものづくり力を強くするために、「変動」をキーワードにした取り組みへの挑戦がもっともっとなされなければならない。従来の日本のものづくりや経営のあり方とは相容れないものだとしても、それをためらっていては、待っているのは「総崩れ」以外の何ものでもない。