人事評価を賃金に反映させるのは必ずしも正義ではない

前回の記事「成果主義の落とし穴 お金で動く社員はお金で去っていく」は、連載開始からここまで最も多くの方にお読みいただきました。見出しが刺激的であったばかりではないと思います。そこで書いたことは、私が18年間、中小企業の現場で見てきた本当のことなので、皆さんにも思い当たる節があったのではないでしょうか。

改めて申し上げると、人材育成や人事評価、賃金制度に関してスポットライトを浴びているものの多くは、大手企業で導入された手法や、アメリカを中心とする外資系企業の影響を受けた内容が反映されています。もちろん、グローバル化や終身雇用の崩壊といった変化の中で、一定の成果を上げたものもあります。

しかし、連載でお伝えしてきたように、中小企業がそのまま取り入れると逆効果になるリスクがあります。今回はもう一つ、皆さんに考え直していただきたい言説があります。それは、「人事評価の結果はそのまま賃金に反映させる」というものです。

「評価→賃金」の考え方の落とし穴
人事評価制度は何のためにある？

評価と賃金を結びつけることに疑義を呈すようなことを書くと、「何のために評価制度を作っているのか？」と驚かれるかもしれません。私自身の経験でも、契約したばかりのクライアント企業の経営者の多くが、「評価を行ったら必ず評価結果を昇給、あるいは賞与に反映しなければならない」とおっしゃり、「評価→賃金」のセットで考えています。

実際、評価結果を賃金に反映することは当然のごとく行われてきました。人事評価制度がある会社であれば、賃金制度のルールとして実践されていることです。しかし、前回の成果主義の話を思い出してください。「良いもの」「常識」と思い込んでいる制度にこそ、落とし穴があるのです。

そこまで書くと、「山元さんのクライアント企業の賃金は評価を反映していないのか？」と突っ込まれそうですが、もちろん、大半の会社で反映はしています。私がお伝えしたいのは、賃金に評価を反映すること自体が間違いというのではありません。「評価→賃金」という考え方は、人事評価制度の本来の目的、ゴールを誤認してしまっているということを声を大にして言いたいのです。つまり、賃金に反映するために人事評価制度を使うことありきが間違っているのです。

では「賃金の反映」は本来、どのように位置づけるべきなのでしょうか。

それは、「経営目標の達成」のためのプロセスのひとつ、いわば手段に過ぎないということです。敢えて強調するために言うと、もし経営目標を達成する目的のために、賃金を反映することが逆効果であるなら、むしろ実施すべきではありません。

賃金に評価を反映しない方がいい？
切り離すべき2つのパターンとは

実は、私のクライアントの一部でも、賃金に評価を反映することが必ずしも有効ではないと判断し、賃金と切り離して評価制度を運用しているところもあります。新しい制度を導入する際に、賃金と評価制度を切り離した方が効果を期待できるのが、次の2つのパターンです。

第1のパターンは、会社の業績が下降傾向にある会社の場合です。このような会社に、新しい人事評価制度を導入し、賃金に反映すると伝えると社員側の受け止め方はどうでしょうか。「会社は自分たちの給与を下げるために制度をいじり始めた」と疑心暗鬼になってしまい、士気が下がってしまう恐れがあります。

第2のパターンは、「評価は人材育成のための仕組みである」ということを徹底して浸透させたい場合です。私のクライアントの中には「賃金には当面反映しない」ということを敢えて明言し、評価制度のみの導入からスタートする企業もあります。これにより、新しい人事評価制度を導入する理由は、あくまで評価と人材育成のためであるということを社員に印象付けやすいのです。

だからこそ、制度を改革するときは、「評価結果を給与や賞与に連動させなければいけない」という思い込みを一旦手放してみるべきなのです。

さて、実際に新しい評価制度を取り入れたとします。しかし、実際に制度を運用し始めると、その社員を育てるためであることをつい見落としがちなことが起こります。

まずは評価をする側のスキルアップです。

これは実話ですが、7段階の評価（ＳＳ・Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄ・Ｅ）がある企業で、ある係長への評価が社長は「Ｄ」を付けたのに、直属の上司の課長は「Ａ」ということがありました。評価対象の係長は、仕事の処理スピードは速くて正確。専門知識もある。ただ、自分から周りの若い人たちに仕事を教える姿勢が足りないという課題がありました。おそらく課長は目の前の仕事のこなし方を重視して「Ａ」と付け、一方で社長は組織全体の貢献度も勘案して「Ｄ」と厳しめに判断したのでしょう。

なぜ同じ社員の評価が二極化するのか
ギャップを埋める「育成会議」実施を

人事評価の世界では、いくつか留意点があります。評価対象の社員がある特定分野に優れていると他も優れているように見える「ハロー効果」、あるいは評価を付ける際に各項目で極端に差をつけようとする「極端化傾向」などのエラーがあり、評価する側が主観的に陥らないように、評価する側が研修でよく指摘されます。

その社長は、課長に対して研修を受けるように考えたようですが、これも「研修さえ受ければ評価するスキルが身につく」という誤解です。結局、研修の効果は一時的なもの。時間が経つと、その社員の直近のイメージに支配されるなどして、うまくいきません。もちろん、評価がバラついているようでは、評価される側の本人も課題を見落としかねず、評価の目標である成長につながりません。

では、どうすればいいのでしょうか。

それは評価する評価者の“ものさし”の差をすり合わせをする場を持つことです。私はこれを「育成会議」と銘々しています。

前述の「Ａ」と「Ｄ」に二極化した係長の評価を決定する場合はどうすべきでしょうか。

会議で課長と社長の評価が異なっている項目すべてのすり合わせをしていきます。まず課長が『企画力』という項目に対して、「契約に即決する企画書作成やプレゼンが行えていた」という「Ａ」評価の判断理由を述べます。それに対し、社長が「顧客への提案結果を他の営業マンへの情報共有ができていない」という「Ｃ」評価を付けた理由を述べます。

このとき、課長が「確かに情報共有はできていなかった面もあるかもしれないが、係長は、数字は出しているので、ここで評価を下げると、モチベーションが下がるはず」などと指摘するなりしていきます。このとき重要なのは“落とし所”を探るのではなく、あくまで、係長の働きぶりが組織に貢献していたのかどうかひとつひとつ、あらかじめ設けた゛ものさし”である評価基準を元に判断することです。もちろん、その“ものさし”とは、ビジョンと経営理念、経営戦略に連動した内容で作られていなければなりません。それらは、この連載で何度も取り上げ、特に改革に着手した際に必要だと申し上げましたが、こうして社員を公正に評価する際に生きてくるのです。

なお、私がお付き合いする前から育成会議をきちんと行っていた会社には、今までお会いしたことはありません。

面談は単なるフィードバックの場でない
「育成面談」は成長支援の場であるべき

育成会議を経て評価の内容は固まりました。しかし、最後に社員本人にどう伝えていくかが本当に重要です。ありがちなのは、「伝える」と「伝わる」の違いがしっかり認識されていないために起こる事故です。

そのひとつで忘れられないアクシデントがあります。

当社で評価制度構築のお手伝いを始めて1年半ほどのクライアントで、運用してからの様子を把握するために、私やスタッフがクライアント企業の社員に直接ヒアリングを行いました。

評価制度を実施する企業では、評価結果を本人に伝える「フィードバック面談」を実施します。ところが、その会社では社員たちから「フィードバック面談を受けていない」、あるいは「フィードバック面談を電話で受けた」と、次々と“惨状”が報告されます。挙げ句の果てには、一人の女性社員が涙ぐみながら「自分がやっていることがほとんど認められていない。やりがいが感じられない」とまで訴えてきます。

「さては、いいかげんに面談をしているな」。深刻に受け止めた私は評価する側の上司の人たちにも確認しました。ところが多忙であったりすることを理由に面談の時間を取らず、「電話でも結果が伝われば問題ない」「雑談の中で伝えた」とまで開き直られてしまい、普段は冷静な私も怒りを覚えたものでした。

このとき、私はその会社の社長以下、上司の皆さんに改めて「評価はその社員の成長を願うもの」だと念押ししました。そして、私もその事故を教訓に、面談が単なるフィードバックの場ではないことを知らしめるため、呼称を「育成面談」と改めて、以後現在まで各クライアントで実施してもらっています。

第3回のコラムで、経営改革に取り組んだリサイクルショップ社長のコミュニケーション術を取り上げましたが、評価する側は社員本人に「伝わる」ように努力することが欠かせません。そして、育成面談で重要なのは、主目的が育成なので、「それまで」の評価を伝えるだけではなく、「これから」どうするべきか、改善課題、目標を明確にします。面談の際は「育成シート」を元に、評価の伝達、本人の意見を踏まえ、しっかりとコミュニケーションを取っていきましょう。