トヨタが人事評価で｢人望｣を重視するワケ 今こそ見直したい､30代からの必須スキル

みなさんの多くは、何らかの組織の一員として、日々の業務に取り組んでいることでしょう。その中では、仕事の質そのものに加えて、いかに周囲の関係者を巻き込めるかが仕事の成否を大きく左右する。そう感じることはありませんか？

トヨタでは評価の10％が「人望」！

みなさんは仕事において、何を基準に評価されていると思いますか。仕事自体の成果でしょうか。確かに、役職が上になるほど、目に見える成果を求められるでしょう。しかしトヨタでは、それだけでは評価されません。

これは、トヨタの管理者層の人事考課制度で「人望」という項目があることに象徴されています。人事考課は「課題創造力」「課題遂行力」「組織マネジメント力」「人材活用力」「人望」の5項目から構成されており、「人望」は全体の10％もの評価割合を占めます。人望の具体的イメージを、現場で指導する立場にあるトレーナーはこのように語りました。

「部下から信頼されているかどうか、ではないでしょうか。あの人のような仕事をしたい、あの人のように信頼されたい。そのように素直に思える人が評価されていたし、私自身も背中を追っていました」

リーダーになると、未経験の領域までチームを引っ張ることもあります。その時、論理を越えてリーダーについていきたいと思えるかどうか。これはより困難な仕事に取り組もうとするときほど、必要な要素です。

みなさんは、人望のある上司である、またそうなれそうだと、自信をもって言えますか。

部下に伝えるべきは、「ものの見方」

それでは、リーダーの立場として、部下に何を教えればいいのでしょうか。

ひとつ目は、ものの見方。正しいこと、間違っていることは何かということです。日々成果を求められるリーダーは、部下が失敗した時には結果だけを見て相手を責めがちです。しかし、部下なりに、意志をもって行動した結果かもしれません。

あるトレーナーはトヨタ時代、このような経験をしたそうです。トラブルでラインが止まった時のこと。原因を確認せずに「ラインが止まりました」と上司に報告すると、「なんで止まったんだ！」と激怒されてしまいました。しかし、次にラインが止まった時に「ラインを止めました。これ以上動かすと、不良が続出すると予想されたからです」と報告すると、「よくやった！」と褒められました。

上司は現象だけではなく、その背景にある意志まで見てくれたのです。このようなやりとりを繰り返すことで、部下はものの見方を理解していきます。

2つ目は、仕事の全体像を見せることです。経験の浅い若手や、仕事へのモチベーションが低迷している部下に特に有効です。

トヨタには車好きの若者が多く入社しますが、中には車好きでない人も当然存在します。そのような新入社員に対して、あるトレーナーはイベントに連れ出したり、車の走行性を実感できる運転を体験させたりしました。「車好きでなくても仕事はできますが、自分の扱う製品を好きになった方が、格段に仕事は楽しいし、仕事への深みも出る。だから、さまざまな経験をさせることで、車に対する興味をわかってもらうようにしました」。

商品やサービスの魅力や実際に使われている場面を知ること、つまり、仕事の全体像を知ることは、部下の仕事の姿勢を大きく変えるのです。

部下に具体的に教える内容に加えて、上司として取るべき姿勢も重要です。ここでは、3つのポイントをご紹介します。

部下に関心を持って対話しているか

部下に関心を持って、対話することが重要

ひとつ目は、部下に関心をもって対話することです。上司にとっての部下は沢山いますが、部下にとっての上司はただ1人。想像以上に部下は上司をよく観察しており、上司の関心を得たいと思っているものです。

あるトレーナーは、トヨタ時代に1人の新入社員をチームに受け入れました。派手な外見と一匹狼的な雰囲気から、3カ月で退社するだろうと周囲は言いました。しかしトレーナーは彼を退社させたくない一心で、1対1で毎朝5分のミーティングを1年間続けました。

内容は「今日はどんな仕事をするの？」といった他愛のないもの。話してみると、外見とは裏腹に非常に真面目な内面が見えてきました。結果的に、彼は3カ月で退社することもなく、溶接の競技大会で全国2位の実績を獲得しました。

そのトレーナーは言います。「若い子は大きな伸びしろを持っています。上司が関心をもちさえすれば、それに応えようと大きく成長するものです」

2つ目は、部下にチャレンジさせる勇気をもつこと。スピーディーに成果を出すため、上司としては失敗の可能性を最小限に抑えたいものです。しかし、失敗に学びや成長の可能性がある場合には、あえてやらせてみるのも一手です。

あるトレーナーはトヨタ時代に、生産性アップのために、「機械が壊れてもいい。せっかくの機会だから、思い切りやってみろ」という上司のアドバイスに従って、機械の稼働スピードを上げました。一時的に生産性は上がりましたが、1カ月後に不安は的中して機械がストップ。ラインが止まって、大騒ぎになりました。

そのとき、現場に来た専務は、背景を聞いたうえで、トレーナーにこう言いました。「設備を壊したことで、誰かに叱られたか」「いいえ」「そうか、安心した」。そのトレーナーは、失敗を恐れずにチャレンジしろという強いメッセージに、胸が熱くなったと言います。

3つ目は、チャレンジの後に、必ずフォローすること。トヨタでは、この「フォロー」を徹底的に行っています。

上司として部下に仕事を教えたとき、1回目は上手にできたから「次からは、1人で大丈夫だろう」。これではフォローゼロです。

あるトレーナーは、フォローが不十分で上司から叱られた経験があります。後工程から品質のクレームがあり、トレーナーは部下に対策を指示しました。その後の会議でその対応を問われた時「指示はしています。たぶん現場でやっています」と上司に報告したところ、「『たぶん』じゃない。今から現場に行こう」と上司。

上司とともに出向いたところ、なんと、部下は指示とは異なる作業を行っていました。「やってないじゃないか！」上司に怒られたのは、部下ではなく部下へのフォローを徹底していなかったトレーナーでした。みなさんは、部下に教えた・伝えただけで満足してはいないでしょうか。

社内ネットワークがあなたを助ける

さて、ここからは上司や部下といったポジションに関係なく、個人でできる取組みについてご紹介します。

ひとつは、社内でネットワークを作ること。これは、ほぼ全てのトレーナーが、非常に有効で、多くの面で仕事を助けてくれたと主張するポイントです。

トヨタでは、職制別・入社形態別の会などさまざまな会合があり、研修やレクリエーションなどでも幅広い人たち触れ合う機会があります。この場では、自分の職場以外の考え方を理解することで自らの知見が広がり、正式には複雑な手続きやかっちりした会議が必要な仕事も、人間関係をベースにスピーディーに進めることができるようになります。

もしみなさんの会社にこのような場があれば、面倒がらずに是非参加してみてください。必ず、みなさんの武器となるはずです。しかし、メリットは理解できても、そもそもこうした場自体が存在しないかもしれません。さらには、部署間に限らず、自分が所属する部署内でもネットワークが弱いと感じている方もいるかもしれません。

ここで、あるトレーナーがトヨタ時代に、新しい部署に管理職として赴任した際の取組みをご紹介します。そこは、一匹狼的なタイプの従業員が多く、チームワークの風土がない職場でした。そこで彼がやったのは、ほうきとちりとりを持って現場を歩くこと。3カ月の間、毎日、従業員たちと1対1の会話をし、個々人の考え方を理解していきました。ネットワーク作りには、夜の懇親会が必須というわけではなく、一気に問題が解決するわけでもありません。

重要なのは、地道に時間をかけて、じっくりと1人1人と向き合うこと。毎週1人、新しい人とランチに行くことでもいい。身近にできる範囲から取り組んでみてはどうでしょうか。

仕事をしていて、自分が思い描くイメージ通りにすいすい進むケースはそう多くないものです。ゴールが壮大であればあるほど、反対されるケースも多いことでしょう。第三者からの反発が予想される場合、抵抗しそうな人に注目し、必要に応じて彼らに責任や権限を与えることが有効です。

抵抗する人には、必ず理由がある

抵抗という行為は、人を消耗させます。従って、そのようなある種、面倒な行為を行う人には、必ず何らかの理由があるのです。それは、ベテランであれば過去に培ったスキルや成功体験への思い入れであり、家庭で親に反抗する子供であれば親に認めてほしいという想いだったりします。つまり抵抗をなくすには、その原因を取り除く必要がります。

ある自治体のお客様に対して、当社が職場のカイゼンを進めようとした時のこと。その職場の若手職員は前向きでしたが、退職間際の課長たちから大きな抵抗にあうことが予想されました。

お客様のトップ層からはその課長たちを外した活動にすることを勧められましたが、あえて課長クラスを巻き込んだチームを発足。課長たちには、活動の進捗について若手メンバーが報告する代わりに、メンバーの育成と取組みの成功を担ってもらうように依頼しました。

すると課長たちは、抵抗勢力になるどころか、長年の経験に基づいたアドバイスをしたり、カイゼンにつながる道具を製作するなど、積極的に活動を支援してくれました。課長たちは新しい取組み自体を嫌っていたのではなく、これまでの自分たちの頑張りを無視した進め方になることを危惧していたのです。

抵抗される背景には、必ず理由があります。抵抗勢力から逃げるのではなく、抵抗の原因を見極め、彼らを協力者に引き込むことができれば、結果は大きく変わってくるはずです。