総合あの働かないオジサンがいまだに高給の理由 あなたは賃金･人事査定に満足していますか
「自分の賃金・人事査定は正当に行われていない」
こんな不満を持つビジネスパーソンは多いのではないだろうか。一方で、企業側も同じ職務（仕事内容）なのに高年齢な社員ほど賃金が高いことに課題を感じている。海外のような「同一労働同一賃金」の原則を導入しようという掛け声も強いが、一向に進んでいない。なぜこのような状況になっているのだろうか。
メンバーシップ型こそ日本型雇用
それを解くカギが、日本型雇用システムだ。日本型雇用システムはこれまで、終身雇用や年功序列など「三種の神器」を基に語られることが多かったが、昨今では、労働政策研究・研修機構の濱口桂一郎主席統括研究員が著書『新しい労働社会』で説いた「メンバーシップ型」という切り口が新たな注目を浴びている。それは次のようなものだ。
欧米やアジアなど世界一般の雇用契約は、企業内の労働から「経理業務」や「A支店でのB販売業務」などのように職務を切り出し、その特定の職務の範囲内において労使の関係が成立する。
これに対し、日本の雇用慣行では職務を切り出さずに一括して雇用契約を結ぶ。労働者は企業内のすべての職務に従事する義務を持ち、使用者はそれを要求できる。
労働者はその時々には個々の職務に従事するが、配置転換（職務変更）という使用者命令によって、職務を繰り返し変えることになる。海外は職務を通じた契約であることから「職務（ジョブ）型」、日本は職務という概念が希薄で会社のメンバーになるという地位設定契約に近いことから「メンバーシップ型」と呼ばれる。
以上が日本型雇用システムの根源だ。この基本を押さえると、日本の賃金のナゾもスラスラと解ける。以下に見て行こう。
世界の賃金形態は二分される。日本とそれ以外だ。日本以外の国では、賃金は職務ごとに、その難易度や市場価値などによって決まる。これが世界における同一労働同一賃金の原則だ。基本的に、同じ職務なら、どの年齢の労働者でも、どの企業で働いても賃金は同一。これは世界の雇用契約が職務を限定して結ばれることと軌を一にしている。
これに対し、日本の賃金は職務ごとに決めない。雇用契約で職務を定めていないからだ。
仮に日本で職務ごとの賃金形態（職務給という）を採用すると、職務変更のたびに労働者の賃金は変わることになり、高賃金職務から低賃金職務への配置転換が行いにくくなる。
そのため、日本に定着したのが、職務でなくヒトを基準にした賃金形態だ。具体的には、その人の勤続年数や職務遂行能力を基に賃金を決めるやり方だ。このうち、職務遂行能力を基に決める職能給は1970年代以降、日本の賃金制度の主流となった。
職務遂行能力とは、毎年あげる成果や業績とは別に、その人が職務を果たすうえで持っている潜在能力にスポットを当てる。よく社内で「あの人は仕事ができるね」といった話をするが、そうした曖昧なレベルの能力を含む。その能力を査定によって資格でランク付けし、賃金を決める。
職能給の降給・降格はない
職務遂行能力は基本的に経験（年齢や勤続年数）に比例して伸びる。また、職務遂行能力は蓄積型で落ちにくいため、職能給には昇格スピードの差はあっても降給・降格はない。そのため、職能給も年功賃金の一種になっている。
1990年代に巻き起こった成果主義ブームは、こうした年功賃金の否定が目的だった。職能資格ではなく、単年度の成果や業績を基に毎年の賃金を上下させるのが成果主義賃金だ。だが、もともと成果を測りにくい職務があるうえ、日本では職務が限定されず同僚の仕事をフォローするなどチームワークの強さが特徴だ。
「チームの成果をどう個々人に配分するのか」。その評価をめぐって社員の不満は拡大した。また短期的な成果の出る仕事しかしない社員や、成果の出にくい職務への配置転換に不満を持つ社員も続出し、最終的に成果主義賃金を採用した企業のほとんどが制度の見直しを余儀なくされた。
それでは成果主義ブーム後の現在、日本の賃金形態はどのようになったのか。大雑把にいえば、中高年の管理職世代以降において年功的な昇給が廃止され、賃金のフラット化が進んでいると言える。その際、普及が進んでいるのが役割給というものだ。これは一見、職務ごとに賃金を決める職務給に近い。役割給は、職務給に上司から与えられた役割（職責）を加味したものと考えられるからだ。
その点では、日本の賃金制度は日本独特のヒト基準から世界一般の職務基準に移行していると考えることができる。ただし、先ほどの「役割」という部分が曲者だ。役割とは、「経営方針や上司の意思をどれだけ反映したか」という曖昧なものとなっており、実はこれが企業にとって都合がよいのだ。
先述のように、職務ごとに忠実に賃金を決めてしまうと、配置転換によって賃金ダウンが起きて社員に大きな不公平感が出てしまうことがある。そのため、曖昧になり得る役割部分の評価で色を付けて、配置転換後も賃金が下がらないような工夫をするわけだ。
近年、新聞などでは著名大企業が管理職以上において海外と同様の職務給を導入するというニュースが登場することがある。ただ、これも取材を進めてみると、実際には海外の職務給とは内容が異なっている。これらは範囲レート給といって、同じ職務でもそれにひもづけされる賃金に幅がある（例：XX課長は年収900万~1100万円など）。
カタチだけを真似ても根っこまでは変わらない
範囲レート給自体は海外でも普通に行われている。ポイントは運用面だ。新たに異動してくる人の元の賃金を考慮して、範囲レートの中で降給とならない措置を取っているのだ。つまり、形だけは欧米など海外型を目指しているのだが、職務を定めずに雇用契約を結び配置転換を繰り返すという日本型雇用慣行の根源は貫いているため、結局のところ「仏作って魂入れず」。ヒト基準の賃金を脱し切れていないのだ。
海外の賃金形態では、賃金という値札はあくまで職務にくっつき、誰がその職務に就こうとその職務の値札は変わらないという客観性を持っている。もちろん、熟練度に応じた範囲レートはある。
これに対し、世界でもまれな日本型雇用慣行では、賃金の値札はヒトにくっつく。職務遂行能力や役割などの形でヒトを基準とした評価を行うところに特徴があり、その本質は成果主義ブーム後も変わっていない。
ビジネスパーソンが自分の賃金・人事評価に不満を持ちがちなのは、その評価がヒト基準であることに根本的な原因がある。
多様なヒトを基準とした評価は原理的に客観性を持つことが難しく、結果的に上司の裁量や心情に左右されることが多いからだ。「あの人は仕事ができる」や「あの人は若手の教育がうまい」といったことをどのように客観的に数値化するのだろうか。
一方で企業は同一労働同一賃金原則という夢を追いかけながらも、その本心においては、強力な人事労務管理ツールである配置転換という使用者命令権を捨てる気はないし、そのためにも職務の定めのない雇用契約という日本型雇用慣行の根源も変えるつもりもない。その当然の帰結として、見直しの掛け声とは裏腹に、ヒト基準の賃金制度が生き残り続けることになっている。
ビジネスパーソンや企業の不満を本当に是正するなら、メンバーシップ型という日本型雇用システムの根源から見直すしかない。