ＩＴ部門の平均年齢が50歳超という企業が続出！ ――深刻化する「ＩＴ人材高齢化」への対処法

多くの企業においてＩＴ人材の年齢構成における歪みが問題となっており、筆者はこれをＩＴ部門の「人口ピラミッド問題」と呼んで警鐘を鳴らしている。昨今ではとりわけ、ベテランＩＴ人材の処遇や活用に頭を抱える経営者やＩＴ部門長が多い。人事ローテーションやＩＴ部門の業務領域の拡大などにより、ベテラン人材に活躍の場を提供することが求められる。

高齢化問題を抱える
ＩＴ部門の実態

多くの企業のＩＴ部門が、人材育成やキャリアパスに関する課題を抱えている。なかでも、昨今特に多く聞かれる話は、50歳代を中心とするベテランＩＴ人材や定年後に再雇用したシニア人材の処遇や活用に関するものである。

筆者に寄せられる質問には、ＩＴ部門の役割変化やテクノロジの進化に対して、ベテラン層のスキルチェンジを促進する方法、ラインマネジメントとしてではなくエキスパートとしてのキャリアパスにおいてモチベーションを高める制度、ベテラン人材を活用すべき業務分野についてなどが挙げられ、その内容は多岐にわたる。

ＩＴ部門あるいは情報システム子会社において、高齢化問題を抱える企業は非常に多い。ベテラン社員の処遇や活用に関する問題は、ＩＴ部門に限った話ではないが、技術革新の著しいＩＴ分野ではより深刻といえる。

ある金融業のＩＴ部門では、平均年齢がすでに50歳を超えており、業務内容に対して賃金が見合わないことに苦慮している。また、ある製造業の大手企業では、情報システム子会社のベテラン社員が古い技術に固執し、本社ＩＴ部門が推進しようとしている新規技術の採用を阻止しようとする動きに困惑しているという。

処遇については、ラインマネジメント（課長・部長など）のキャリアパスと異なる専門的なキャリア職種（専任部長、エキスパート職など）を設置するという方法を採用しているケースが大手企業を中心に多く存在する。

ある製造業では、ＩＴ部門に限らず研究開発部門、製造部門、管理部門などで専門的な業務を遂行する人材をエキスパート職として別キャリアを設定し、部下を持たない専門家としてライン長と同等の処遇をするといった制度を運用している。

しかし、これによってベテラン人材が高いモチベーションを持って仕事に取り組むことができているかという点については、必ずしも成功しているとはいえない面がある。

なぜかというと、部下を持つライン長のほうが格上の成功者と見なされ、ラインを持たない専門職は格下の脱落者と見なされる企業文化や意識が残っていたり、専門的な能力や成果を的確に評価する手法が確立されていなかったりといったことから、エキスパート職が正当に処遇されないという声があがっている。

ベテラン人材のモチベーションは
どうやって維持するか

まずは、ベテラン人材のモチベーションについて考えてみよう。ベテラン人材やＩＴスタッフに限ったことではないが、企業組織の中で仕事するうえで一般的に重視されるモチベーションの源泉には、（1）報酬、（2）ポジション（役職）、（3）社内的評価、（4）活躍の場の4点があげられる（図1）。

この中で（1）と（2）は、社内の人事制度などで形式的な対応を取ることは可能ではあるが、ＩＴ部門単独で実施できるものではなく、経営者や人事部門を巻き込んだ取り組みが必要となろう。また、闇雲に報酬や役職を与えることは、組織全体を見た時に必ずしもモチベーションを高めることには結びつかないという指摘もあるだろう。

（3）の社内的評価は、自分が周囲からどのように見られているかということであり、自尊心を守りたいという気持ちの表れともいえる。

（1）と（2）が整えば、ある程度の満足が得られる場合が多いと考えられるが、前述のように専門職を正当に評価しない企業文化や意識が根強く残る組織の場合は、さらなる工夫が必要となる。報酬や役職にかかわらず、仕事のやりがいをモチベーションの源泉とする人もいるだろう。

再雇用人材などの場合には、（1）の報酬や（2）ポジション（役職）への期待が必ずしも大きくなく、むしろ自分が必要とされているという認識がモチベーションの維持につながるというケースも考えられる。突き詰めていくと、多くの従業員、とりわけ長年その企業で経験を積んできたベテラン人材にとって、（4）の活躍の場が最も重要なモチベーションの源泉となると考えられる。

それと同時に、多くの企業で最もネックとなっているのがベテラン人材に「（4）活躍の場」をいかに提供するかという点ではないだろうか。これに対して、人事ローテーションを活用する方法が考えられる。多く取り組まれている方法としては、グループ企業や海外事業所のＩＴ部門への出向、グループＩＴ子会社への転籍、ユーザー部門のＩＴ責任者への異動などがある。これらについては、受け皿となる組織の中で、本人の活躍の場があれば有効な方法といえ、このような人事ローテーションの形態を「噴水モデル」と呼んで推奨している（図2）。

シニア人材の活躍の場を
どう作るか

一方、社内ＩＴ部門の枠を超えた、他部門やグループ企業との間の人事ローテーションが困難であるといった理由から、ＩＴ部門内でこの問題を解消しようとすると、ＩＴ部門の業務領域を拡大するか、あるいは高度な能力を必要とする業務領域の業務量を増やす以外に方法はない。

つまり、ＩＴ部門が従来と同じ業務分掌で同じ業務領域を範囲としていたのでは、ベテランを活かす仕事を与えることはできないことを意味する。

その取り組みの1つに、社内コンサルタントの育成がある。ある製薬会社では、「ＩＴ組織全体がコンサルティング会社へ、ＩＴスタッフ個人がビジネス・コンサルタントへ」を合い言葉に、ＩＴ組織のあるべき姿を追求している。また、ある製造業では、情報システム部門内にＩＴコンサルティング・チームを設置し、ベテラン人材を配置することで、社内の業務改革プロジェクトを推進する役割を担わせている。

その他、組織として設置しているわけではないが、ＰＭＯ（Program/Project Management Office）、ＶＭＯ（Vendor Management Office）、Ｒ＆Ｄ（新規技術調査・検証）、ＩＴ法務、システム監査など、本来重要でやるべきではあるが、難易度が高くなかなか手が回っていない領域を拡張するという例も見られる。

グループＩＴガバナンスの強化や技術標準化といったプロジェクトを立ち上げ、その推進を任せるということも考えられる。そのような分野にベテラン人材を配置することで、それぞれの分野で専門性を身につけるように仕向けつつ、ＩＴマネジメントの高度化を図ることができる。

ベテラン人材にも
意識改革が求められる

ＩＴ部門内に、「会計システムの保守を15年やっている」「ネットワーク運用を20年」といったその道一筋という技術者を抱えている事例は少なくない。こうした専門知識と実務経験を豊富に持った人材がＩＴ運営を支えている部分が大きいのも事実である。

しかし、そのような塩漬け状態は、組織にとっても、本人個人にとっても決してよくないことは明らかである。会社側がベテラン人材の能力を活かす場や制度を整備していくだけでなく、ベテラン人材側にも、常に新しい業務分野に挑戦する意欲が求められることはいうまでもない。

ＩＴ部門の業務領域は、大きく企画系、技術系、管理系などに分類できるが、それぞれに豊富な経験や深い知識を必要とする高度な業務分野が存在する（図3）。ベテランＩＴ人材およびその予備軍は、担当業務の延長線上にある高度なスキルや知識を習得し、企業の変革やＩＴ運営の高度化に寄与する業務分野を自ら切り開いていくことが求められる。