リクルートは”自らの限界”を超えられるか？

グローバルネット企業への変革に挑むリクルート。本短期連載では、巨人・リクルートが抱えるジレンマ、そしてその先を見据えた「IT化」「グローバル化」をみていきたい。

前回は、「隠れたネットの巨人」、リクルートの現状について伝えた。今回は、リクルートが抱える“ジレンマ”に迫ってみたい。

リクルートがおそれる？ イノベーションのジレンマとは

リクルートの主要事業は依然好調だ。リクナビなどの人材メディア事業、SUUMOやゼクシィなどの販促メディア事業、人材派遣事業、いずれも2014年3月期増収、EBITDA（「営業利益＋減価償却費＋のれん償却額」）も増加。リクナビ、ゼクシィなどは依然業界トップレベルを誇る。ネット全盛の時代になっても、リクルートの事業は一見、盤石にみえる。

だが、リクルートホールディングスで人事統括室・室長を務める今村健一氏の見方は違う。

「いつ大波が来るかわからない。危機感を持っている。現状はとても調子がいいし、まだ成長の余地はあるが、安心はしていない。『イノベーションのジレンマ』における破壊的な競合相手がグローバルレベルでどんどん出てくるだろう。そのため早めに手を打たないと」。

今村氏が口にした「イノベーションのジレンマ」とは、ハーバード・ビジネス・スクールの教授、クレイトン・クリステンセンが提唱したもの。顧客の声に耳を傾け、製品・サービスの向上を持続的に続ける優良企業が、既存の事業構造を破壊するような新興企業の新技術・新サービスの成長に直面し、衰退してしまうという理論だ。

リクルートが衰退するなんてありうるのか。いま少し、「イノベーションのジレンマ」についてみてみたい。

通常、優良企業は、自社のメイン顧客の期待や要望に応える形で、自社サービスの性能を高める新技術を取り入れ、成長していく。顧客が望まないような、かつ利益率の低いアイデアは排除される。こうした、従来サービスの性能を向上させるイノベーションを“持続的イノベーション”とクリステンセンは呼んでいる。

一方、従来サービスの市場や価値を破壊しかねないイノベーションが“破壊的イノベーション”。通常、破壊的サービスはシンプルかつ低価格であり、初めは市場でも収益性の低い顧客に使われる。そのため、優良顧客の意見に耳を傾け、収益性と成長率を高める新製品を生み出す努力をしているトップ企業は、破壊的技術への投資に出遅れてしまう。

メイン市場の顧客の期待にはとうてい及ばないような破壊的なサービスでも、明日には十分な競争力を持つ可能性がある。破壊的イノベーションが成長し、メイン顧客が求める品質を満たすようになると、優良企業の提供してきた従来サービスの価値は急速に失われる。結果、優良企業の事業は縮小してしまう。

市場の最上層まで上り詰めた優良経営企業が、ある種の市場や技術の変化に直面したとき、地位を守ることに失敗するプロセスだ。有名どころでは、コダックはデジタルカメラの登場に対応できず出遅れ、フィルム事業の壊滅的な縮小を余儀なくされた。

グーグル、LINEが競合！？

現状、リクルートの既存のネット事業は好調だ。時代を読み、早い段階からネット、スマートフォンに対応したメディアを増やした。その後は、「リボン図」のビジネスモデルを、そのままネット、スマートフォンにうまく展開することにも成功した。

リボン図とは前回記事でもリポートしたが、リクルートの根幹を支えるビジネスモデルだ。リボンの図の左側をカスタマー、もう右側をクライアントとみる。リクルートは、カスタマー（個人）とクライアント（事業者）とを自社メディアでつなげて、両者をマッチングすることで成長してきた。新聞、出版など多くのオールドメディア企業が苦しんでいる紙からネットへの移行も、リクルートは、既存サービスの性能や利便性を上げる「持続的イノベーション」で乗り越えてしまったと言えるだろう。

では、今後も万全かと言うと、そうはいかない。

グーグル、ヤフー、LINEに代表されるネット企業、ネットベンチャーなど新興企業が、「破壊的イノベーション」を起こす可能性を持っているからやっかいだ。リクルートが築き上げてきたリボン図のビジネスモデルそのものを破壊しかねない。

リクルートの武器は、強力な営業パーソンに支えられた巨大な営業網。豊富なデータを持ち、優秀で成長意欲の強い営業マンが、創業以来、リクルートを引っ張ってきた。ネット時代においても、依然、有効に機能している。

一方で大規模な営業網を必要としない、ソーシャルメディア、口コミ（ＣＧＭ）、キュレーションなど、ユーザー主体のネットメディアがここにきて急成長している。これらサービスは、低価格、もしくは無料のものが多い。これらユーザー主体のネットメディアが、リクルートの既存事業を破壊する可能性は十分にある。

リボン図の限界、国内マーケットが残っていない！

もうひとつ課題がある。“リボン図におけるマッチング”の限界がそれ。リクルートは、2000年代以降、リクナビ、ゼクシィ、SUUMOなどに匹敵するほどのインパクトのある新しいメディアを生み出せていない。リボン図が成り立つ国内マーケットが限られてきたからだ。

リクルートは、かつて新聞広告が席巻していた求人や住宅などの市場を次々と奪い、成長し続けてきた。就職、結婚、住宅購入といった消費者のライフイベント、旅行、飲食、美容などの消費生活を演出してきた。日本の文化そのものを牽引してきたとも言える。

近年は、医療分野、高齢者、介護市場など、新しい領域にも挑戦してきているものの、大きな事業にはなっていない。リクルートは、社内の新規事業の創出には積極的で、新しい挑戦は歓迎される。が一方、赤字事業の継続基準は厳しく、次々と早期撤退を余儀なくされている。

医療や介護、葬儀などシニア向けのビジネスは、リクルートの新規事業提案制度「New RING（ニューリング）」でも、毎年のように何十件と若手社員からアイデアが出るという。確かに需要はある領域だが、リボン図のマーケットを作ることはたやすいことではない。

たとえば、病院、介護施設のケースで考えてみよう。一般の人から見ると「どの医者がいいのか知りたい」という欲求は確かにある。だが、それに対して集客のコストまでかけられる病院は多くない。全国の介護施設にしても、介護職の人手不足に苦労しているが、予算の少ない介護施設が、求人のために多くの費用をかけられるはずもない。

「カスタマーとクライアントのリボン図のバランスがあまりに不均衡すぎるとうまくいかない。ただ、ITを駆使することで、マッチングのコストを下げる挑戦もしている。集客費を安くできれば、病院や介護施設の問題も解決できるかもしれない」（今村氏）。

リボン図を自ら破壊する！

続々と新興企業が現れ、マッチングの限界もみえる。しかし、リクルートに手をこまぬいている時間はない。

「自分たちの中で、自分たちの競合を作る。リクルートの将来を考えると、自分たちの中から敵を作っていくような手を打つほうがむしろいい」（今村氏）。

つまり、リクルートの既存事業の競合になるような新規事業を社内で開発し、生み出そうという戦略だ。海外投資でも同様。「リクルートの既存事業にとって脅威になりそうな海外企業には、むしろ先に声をかけ、仲間に引き入れる」と今村氏は話す。

なんとリクルートは、リボン図を自ら破壊するイノベーションを生み出そうとしている。将来的に、リクナビ、ゼクシィを壊しかねないものを、自分たち自身でも作りだすということだ。

たとえば、ＩＴエンジニアのための実務スキル評価サービス「CodeIQ」。リクルートの新規事業提案制度「New RING」から生まれたソーシャル系のサービスだ。ユーザーが自分の技術レベルを知るために、企業の第一線で働くITエンジニアからの出題に解答して評価を受け取る。出題者である企業のエンジニアをうならせたユーザーは面会もできる。「リクルートが持つ既存の転職サイト「リクナビNEXT」の競合にもなりうるサービスとして、仕掛けている」（今村氏）。

リボン図の壁を越えろ！

従来の成功パターンであるリボン図にとらわれない新規事業にも挑戦する。

リクルートホールディングスで人事統括室・室長を務める今村健一氏

「社内では、『リボン図の壁を越えろ』と言っている。リボン図のカスタマー（ユーザー）とクライアントの重なり合う部分は見なくていい。カスタマー（ユーザー）、クライアントどちらでもいいので、とにかく数を集めるサービスを考えてみろ、と。ここを新しい事業開発の勝ち筋のひとつと置き始めている」（今村氏）。

第１に、カスタマー（ユーザー）重視のサービス。

リクルートでは数少ないユーザー向けのＢ2Ｃサービス、オンライン予備校「受験サプリ」は、受験生の2人に1人が使う人気サービスだ。無料で大学入試の過去問題をダウンロードできるうえ、月額980円払えば、人気カリスマ講師の全講義がネット動画で受け放題。予備校や塾の市場にとっては、破壊的イノベーションになる可能性を持ったサービスだ。ビジネスモデルとしては、小中学生向けの講座や、社会人向けに英会話や料理など、学習プラットフォームとしても展開できる。

次にクライアント重視のサービス。ＢtoＢモデルとして、「Airレジ」というサービスを展開し始めた。専用アプリをインストールすると、iPadなどのタブレット端末やスマートフォンがＰＯＳレジになる。今、話題のＯ2Ｏ（オンライン to オフライン）サービスのひとつだ。初期費用も月額費用もいっさい無料で、従来のＰＯＳレジ市場にとっては、破壊的なサービスだ。

2013年11月に提供を始め、2014年3月下旬 からは、モバイル決済サービス「Square」と連携。ＰＯＳレジ、クレジットカード決済など、これまでコストなどの問題で導入を見合わせていた小規模の飲食店などにとっては、画期的なサービスと言える。3万軒を超える店舗などが活用している（2014年3月時点）。リクルートの武器である営業とITの相乗効果を出すことで、そのほかのネット企業のＯ2Ｏサービスと差をつける。店舗のレジ、商品管理、決済などの業務をきちんと把握して、リアル店舗に提案できる人材を生かすという。

あらゆるネット企業が、リクルートのライバル

ビジネスの主軸がネットに移った今、もはや何がリクルートの競合になるのかわからなくなっている。逆に言えば、どんな企業でも新しいライバルになりうるということだ。

Ｂ2Ｃで言えば、ユーザーを大量に抱えるフェイスブック、LINEなどのソーシャルメディア系の企業。クライアント側を大量に押さえているＢ2Ｂサービスでは、顧客・営業管理などのクラウドサービス「セールスフォース」、人事システム「ＳＡＰ」などが考えられる。

「彼らは、別にリボン図を意識しているわけではない。50年後のリクルートを考えると、今ここを押さえないといけない」と今村氏は話す。

中でもLINEは、圧倒的なユーザーの支持を得て成長してきた。実際リクルートのリボン図のマーケット領域にも進出している。「LINE公式アカウント」や「LINE@」など、人と企業や店舗をつなぐようなサービスがそれだ。求人、旅行といったようなリクルートの既存事業に乗り出さないとも限らない。LINEの描く究極のモデルは、ユーザー同士、ユーザーと企業、店舗など、すべてをつなぐインフラになることだ。そういう意味でも、人と人、人と企業をつなぐマッチング、出会いを提供するリクルートのメッセージと似ている。

似ているということは、“危険”という言葉と同義だ。

通常、多くの企業は主力事業のカゲリが見えてから、慌てて動くことが多い。イノベーションのジレンマをおそれているとはいえ、過去最高の業績を上げるリクルートの何がそうさせるのか。

今村氏にその質問をぶつけた。しばらく沈黙が続いた後、今村氏は口を開いた。

「リクルートは『不相応採用』、『分不相応』な採用をする会社だと言っている。地頭がよく、成長意欲が高く、当事者意識を持った人を比較的多く採用する。そういう人間は、つねに今日の自分を超えたい、仕事の報酬を仕事で欲しがる。このままでいい、という考え方や発言をするのは、ダサいし、嫌だ、という気持ちがどこかにある。現状維持だと、仕事をサボっている感覚になる。新しいことをやったほうが、自分にも新しい筋肉がつくし、単純に面白い」

リクルートの営業マン、スタッフは、つねに「強がった目標」を置く。商品開発でも、つねに新しいことを目指す。それがリクルートの文化だ。業績が過去最高であろうが関係ない。つねにイノベーションを意識する。たとえ、自らのビジネスモデルを破壊しようが。

「創業時、“目指せ10億円、100億円”を全社のスローガンにしてきた。それだけで頑張っていた。その時代の人間は誰ひとり会社に残っていないが、おそらくそのＤＮＡは残っている。つねに何か新しいことをやっていないと自分たちの存在意義はない。自分も成長しない。やりがいを感じない。今、社長の峰岸こそがいちばんその傾向が強い。えも言われぬリクルートの文化が、おそらくそうさせている」（今村氏）。

リクルートの創業以来、脈々と受け継がれてきたＤＮＡ、企業文化こそが、イノベーションのジレンマを克服しようとする最大の原動力となっている。

今、リクルートは、競合の出現をおそれ、イノベーションのジレンマを乗り越えようとしている。では具体的にどのような施策を採ることで新事業を生み出そうとしているのか。峰岸真澄社長直轄の組織がどう機能しようとしているのか。次回はその点をみてみよう。