なぜ女性管理職は増えないか 「30％目標」を遠ざける“日本的雇用慣行の疾患”

政府は今年6月に示した新しい成長戦略のなかで、「2020年までに指導的地位に女性が占める割合を30％以上」との目標を掲げた。一方、現在の日本における女性管理職の比率は11％に過ぎず、目標との乖離が著しい。では一体なぜ、日本では女性の管理職が増えないのだろうか。その背景には「日本の労働市場の疾患」があり、「この疾患を解決しなければ女性管理職は少ないままだ」と八代尚宏・国際基督教大学客員教授は指摘する。

「女性管理職比率11％」の意味

やしろ・なおひろ
国際基督教大学客員教授・昭和女子大学特命教授。経済企画庁、日本経済研究センター理事長等を経て現職。著書に、『新自由主義の復権』（中公新書）、『規制改革で何が変わるか』（ちくま新書）などがある。
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6月の「日本再興戦略」で示された成長戦略の柱のひとつに「女性の活用」があり、「社会のあらゆる分野で2020年までに指導的地位に女性が占める割合を30％以上」との目標が掲げられている。しかし、2012年現在の日本の女性管理職比率11.1％は、米国43.7％、フランス39.4％の欧米主要国や、フィリピン47.6％、シンガポール33.8％のアジア主要国と比べても、著しく低い水準にある（労働政策研究・研修機構）。こうした状況の改善を、政府が数値目標として掲げたことには大きな意味がある。

企業の課長相当職以上の女性比率を企業規模別にみると、従業員10～29人規模の16.5％に対して、5000人以上規模で4.0％と大きな差が見られる。とくに大企業で管理職の女性が少ない原因は、個々の女性を差別しているわけではなく、もともと管理職の年齢層に女性が少なく、相応しい人材に乏しいためという（厚生労働省「雇用機会均等調査（2013年度）」）。

しかし、これは日本的雇用慣行における内部昇進を前提とした論理である。現行の仕組みのままで、あと6年間のうちに女性管理職比率を3倍にすることは、きわめて困難である。むしろ、企業内部に管理職に相応しい人材がいなければ、外部から登用すれば良い。そうなれば、企業経営に重要な役割を果す管理職を、男女、年齢、国籍にかかわらずオープンにすることにも結びつく。これは、もっぱら内部昇進で管理職になる、従来の人事管理のあり方自体の改革となり、それが実現してこそ、成長戦略に貢献するものといえる。

これには企業の自主努力だけでなく、政府の役割も重要である。解雇に伴う金銭補償ルールの確立や、時間ではなく成果に基づく賃金制度は、暗黙のうちに男性世帯主を保護する現行制度の改革でもある。女性管理職比率がどこまで高まるかは、労働市場改革の成果を図るリトマス試験紙といえる。

女性の管理職はなぜ少ないか

「経営者や男性管理職が意識を改めなければ女性の管理職は増えない」といわれるが、人々の意識を変えるためには現行制度の変革が先決だ。女性管理職が増えれば、人々の意識は自然に変化するが、その逆は困難だからだ。

女性の管理職が少ないことの主因は、①長期継続雇用前提の年功的な内部昇進、②配偶者が専業主婦の世帯主を暗黙の前提とした長時間労働や頻繁な転勤等の働き方、③専業主婦世帯を優遇する税制や社会保険制度、等がある。これらが夫婦共働きと子育ての両立を困難にしており、管理職年齢に達する前に、多くの女性が脱落する要因となっている。

今後、人口の減少と高齢化が進むなかで、貴重な女性の労働力の量的な増加だけでなく、その質的な向上をも妨げている社会制度・慣行の改善は、政府の基本的な責任といえる。これに対し、日本の雇用慣行に対して、政府が介入すべきではないという「労使自治の原則」の考え方がある。しかし、市場主義の米国でも、「差別禁止」という大原則に使用者が反した場合には、政府が断固介入する。

ホワイトカラーの職種について、男女間で基本的な能力差がない以上、女性の管理職が1割に過ぎない日本の現状は、社会制度面での「女性に対する差別」の結果と考えられる。この「差別」という「社会的公害」の是正のために、政府の介入が必要なことは、経済学の入門書にも明記されている。

ワーク・ライフ・バランスと矛盾する日本の雇用慣行

正社員の雇用安定と、年齢に比例した生活給を保障する日本の雇用慣行は、その代償として、長時間労働や頻繁な転勤等の無定限の働き方とパッケージの雇用契約を労働者に強いている。企業にとって慢性的な長時間労働は、雇用保障のコストが高い正社員数を最小限にとどめるとともに、不況時に削減できる労働時間の余地を高め、雇用を守るための安全弁である。また、労働者にとっても残業代は追加収入の意味を持っている。頻繁な転勤は、事業の再構築や不況時に企業グループ内の雇用流動性を確保する手段であり、幹部候補生にとっては、地方支社や工場等での「管理職研修」としての意味もある。

こうした正社員の無定限の働き方を支えるために不可欠な存在が、世帯主を支え、家事・子育てに専念する専業主婦である。この意味で「男性は仕事、女性は家事」の性別役割分担は、日本的雇用慣行を支える根幹ともいうべき前提である。また、世帯主の生活給には、「家族ぐるみの雇用」という意味もある。

ワーク・ライフ・バランスの必要性が、長年、主張されているにもかかわらず、一向に実現しないのは、それが「男性の長時間労働と女性の就業率の低さ」という形で、「家族単位」ではすでに実現しているためだ。これを個人単位に改革するためには、女性ではなく男性の働き方を抜本的に変える必要がある。

しばしば育児休業期間の長さやその取得率が、企業の子育て支援への熱意の指標として用いられる。しかし、子どもの病気等、子育ての真の負担は、育児休業後に職場に復帰した後に始まる。最近時点でも、育児休業取得比率は76％と高いが、肝心の第一子出生時の就業率は38％に過ぎない（内閣府）。この継続就業率を引き上げる政策だけでなく、特定の企業の内部昇進に拘らない管理職への道を開くという、多様な選択肢が重要である。

女性の活用に不可欠な労働市場の流動性

長期雇用保障を重視し、仕事能力に応じた正社員の入れ替えの可能性が小さいことが、日本の大企業の大きな特徴である。とくに低成長期には、どのような業務にも原則対応できるメンバーシップ型正社員の採用は新卒採用時に限定されており、ジョブ型の業務を行う派遣・パートタイム社員との雇用や賃金面の格差が大きいことが、労働市場の効率性と公平性を損なう要因となっている。

育児休業や子育て期の短時間正社員の拡充は、あくまでも現行の固定的な雇用慣行を前提として、共働き世帯の女性が、配偶者が専業主婦の男性と同じ働き方をすることへの支援策といえる。これは、女性が子育ての生産性が高い幼少期には家庭にとどまり、子どもがある程度の年齢になってからフルタイムで働くという選択肢は極めて困難であり、再就職の場合には、未熟練が前提のパートタイムの職に就かざるを得ない現状を暗黙の前提としている。

こうした閉鎖的な雇用慣行の下で、男性が女性よりも特定企業への定着率がはるかに高いことが、男女間の管理職比率の差の主因となる。仮に、男性も女性も頻繁に転職することが一般的な働き方であれば、男女間での管理職の差は小さくなる。これは平均的な離職率の高い外資系企業では、相対的に女性管理職の比率が高いことにも反映されている。

過去の高い経済成長期の産物である、特定企業内での雇用保障慣行が、少子・高齢化社会の下での低成長期にも、そのまま維持されている。労働市場を通じた雇用の安定が政策目標とされていないことが、賃金や解雇補償の水準が大きく異なる大企業と中小企業、正社員と非正社員等の「労働者間の利害対立」を生むひとつの要因である。女性の管理職比率の極端な低さは、こうした日本の労働市場の疾患を示す指標として捉える必要がある。

ひとつの職種としての「管理職」

日本企業にとっての管理職とは、長年、企業のために働いた中高年者を処遇する役職であり、「メンバーシップ型」正社員のゴールとしての位置づけであった。しかし、部下の業務の効率化を図り、適切な人事評価を行うためには、財務や企画等、特定の分野で、部下よりも優れた業務能力をもたなければならない。そもそも部下よりも高い仕事能力がなければ、部下にできる筈の仕事をできないといわれたり、短時間でできる仕事に長い時間をかけ、残業代を稼がれてもチェックできない。また、管理職の判断の誤りでムダな仕事をさせられたり、やり直しが増えれば、部下の負担は大きくなり、組織全体の効率性は低くなる。

欧米の管理職の日本との大きな違いは、管理のプロというだけでなく、「他に属せざる業務は管理職の仕事」という点である。これは、個々の社員が機械の部品のように、自らの職務しか果たさないジョブ型社員ばかりの組織では、急な欠員や、飛び込みの仕事に対応できないからだ。日本なら、管理職がだれかに追加の仕事として命じれば良いが、職務の範囲が明確に定められている欧米の平社員は、「自分の仕事ではない」と拒否するのが普通である。結局、追加の仕事は、管理職が自ら果たすしかない。その意味で、管理職とは、本来、どんな仕事にも対応できる能力が求められる「万能職種」といえる。

従って、欧米の組織では、ワーカホリック・タイプでない限り、「管理職お断り」の社員が多くなる。日本でも、管理職ポストが増えないなかで、社員の高年齢化が進む今後の社会で、社員の不満を抑えるためには、管理職の仕事をより厳しいものとして、それでも役職に就きたい者の中から選抜すれば良い。これは市場での需要と供給の原理を企業内部に持ち込むことと同じである。

女性管理職比率の低さは氷山の一角

「社会の指導的地位にある女性比率の30％目標」を、単に女性管理職比率の名目的な引き上げという目標に矮小化してはならない。社会の指導的地位の人材の内で、女性の比率が1割に過ぎないことは、日本の社会制度の歪みの結果である。病気の際にでる熱を無理やり下げても、病気自体が治るわけではない。

女性の社会的地位の向上を目標とすることは、女性のためだけではなく、人事管理の効率化を通じた、企業の利益増加のための手段である。能力主義人事は、平社員より裁量性の大きな経営者や管理職から始めることが、コーポレート・ガヴァナンスの鉄則である。

日本の女性管理職比率の低さは、出生率の低さとも共通した要因に基づいている。いずれも男性が働き、女性が家事・子育てに専念する働き方を、暗黙の前提とした雇用・社会制度の歪みが、異なる形で表れているもので、これらを一体的に捉える必要がある。

それにもかかわらず、8月29日の労働政策審議会に示された、今秋以降の「労働政策の重点課題」では、解雇の金銭補償ルールの制定は無視されており、女性の活用も企業の自主的な行動への支援のみにとどまっている。日本の成長戦略の大きな柱である労働市場改革に、担当省庁が熱意を示さないなら、社会保障制度改革と同様な専門家会議を官邸に設置して、総理のトップダウンでの改革を目指す必要があろう。