総合M＆Aを失敗させる「人と組織」の問題とは？
日本企業のM＆Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した（レコフデータ調べ）。しかし、M＆Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くは、M＆A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M＆A後の組織・職場づくり入門』（齊藤光弘・中原淳 編著、東南裕美・柴井伶太・佐藤聖 著、ダイヤモンド社刊）の中から、人と組織を統合する際の課題や具体的なアクションについて紹介していく。(ダイヤモンド社 人材開発編集部）
M＆A「成功」はわずか36％!?
日本ではM＆Aの件数が急速に増えており、2021年は過去最多を記録しています。M＆Aは、すでに企業の成長手段の一つとして日常化していて、新規事業や新規市場への進出、人材の獲得を目指したアクハイアリング、企業の存続を図るための事業承継など、様々な目的のM＆Aが広がっています。しかし、残念ながら、それらの多くが「成功を収めている」というわけではありません。
少し古いデータになりますが、デロイト トーマツ コンサルティング（2013）の調査（＊1）によると、過去に実施したM＆Aを「成功」だと考えている企業は36％で、当初期待していた成果やシナジーを得られていると回答した企業のほうが少ないのが現状です。この調査で回答した企業の大半は、当初設定したM＆A目標の「80％超」を達成できれば「成功」と考えていました。80％の目標達成すらハードルは高い、ということがおわかりいただけると思います。
なぜM＆Aの成功率は低いのでしょうか。シナジー創出を阻む要因として一番影響が大きいのは、実は「人と組織に関わる問題」です。
図表2は、コンサルティング会社のウイリス・タワーズワトソンがフォーブス500社のCFO（最高財務責任者）に調査を行い、シナジー実現を阻害する要因について分析したものです。悪影響度の数値を見てもわかるように、「相容れない企業文化」「相手企業に対する管理能力の欠如」「変革実行力の欠如」「経営スタイル・自尊心の衝突」など、M＆A後の人と組織に関わる問題がシナジー創出を妨げていることがわかります（＊2）。
もうおわかりでしょう。このランキング上位に挙がっている要因は多くが、M＆A後の統合（PMI：Post Merger Integration）プロセスにおいて浮上する人と組織に関わる問題です。慎重にデューデリジェンスを行い、交渉を重ね、ようやく契約に至ったM＆Aであっても、人と組織に関わる問題がシナジー創出の妨げとなり、あっけなく「もったいないM＆A」に堕してしまうのです。
それにもかかわらず、「もったいないM＆A」への組織的な対処がこれまで十分に行われてきたかというと、そうではありません。M＆Aの検討段階では、人と組織に関して取得できる情報が限られていることに加え、評価が難しいこともあり、重視されているとはいえないのが実情です。
また、買収までのプロセスでは、M＆A後に行われるPMIプロセスについての検討が少なくなりがちです。M＆Aが成立するまでは、経営者や経営企画などの限られたメンバーが秘密裏に話を進め、現場担当者が関わるのはM＆Aが開示されてからというケースが多いためです。また、買収の検討や手続きを行う担当者と、PMIを行う担当者は異なるケースが一般的です。その結果、PMIに関する検討は「後回し」にされ、「後のことは、くっついたもの同士、現場で考えてください」になりがちなのです。これは、M＆Aにまつわる「構造的な問題」です。人と組織に関わる厄介な諸問題は、「構造的」に生み出されているのです。
M＆Aを成長戦略と捉え、狙いどおりにシナジーを生み出していくためには、PMIプロセスで起こる「人と組織の課題」について、なんらかの取り組みが必要です。実際、図表3のとおり、M＆Aの投資額の6％以上をPMIに投資することで、価値創出の度合いを大きく高められる、というデータもあります（＊3）。PMIプロセスでは、人と組織の課題にどう対処するか、組織・職場づくりをいかに計画的に行っていくかが、M＆Aの成功率を高めるカギになります。
PMIにみられる人と組織の課題とは？
M＆Aを「もったいないM＆A」にしてしまう一番の要因が、PMIプロセスにおける人と組織の問題にあるということは、前項で述べたとおりです。この「PMIプロセスにおける人と組織の問題」とは、具体的にはどのようなものでしょうか。M＆Aが日本に比べてより日常的に行われ、PMIに関する知見がたまっている海外（特に米国）の研究から、PMIの問題とその原因を探っていきたいと思います。
米国の研究者ミョング・セオとＮ・シャロン・ヒル（2005）（＊4）は、M＆Aに関する100件以上の書籍や論文を分析し、PMIで起こる人と組織の問題を次の6つのフレームワークに整理しています。そのフレームワークの観点を参考に、「PMIにみられる6つの課題」についてお伝えします。
1. キャリアに対する不安
キャリアに対する不安とは、M＆Aにまつわる社員の不安です。現在の業務に対してM＆Aによるネガティブな影響がある場合、「このままでキャリアアップしていくことができるのだろうか」「今のキャリアを続けていくことができるのだろうか」などという心理的不安が、社員を襲います。その結果、自分の立場を守ろうと保身に走る傾向が高まり、生産性が落ちてしまいます。
2. “自分たちらしさ”の喪失
“自分たちらしさ”の喪失とは、M＆Aに巻き込まれた社員の組織アイデンティティ（その組織のメンバーであるという思い）が失われることです。買われた側の企業やメンバーにも、組織・グループとしての“自分たちらしさ（アイデンティティ）”が、当然あります。この“自分たちらしさ”は、買った側の企業やメンバーが持つ“自分たちらしさ”と衝突することもあります。その結果、「自分たちは何者なのか」がわからなくなります。このような場合は、M＆A後の新しい環境において“自分たちらしさ”の再構築が求められるのです。
3. 組織文化の衝突
PMIのプロセスでは、業務の様々な場面で、2社の組織文化の衝突が起こります。そのストレスによって、社員の士気の低下、欠勤・離職、生産性の低下といった問題が発生します。買った側・買われた側、どちらの組織文化に合わせるのかが決まっておらず、両組織が自社の組織文化を採用したいと考え、争っている場合、ストレスはより大きくなります。
4. 役割の対立
M＆Aにより、業務オペレーションや組織体制、組織文化に変化が生まれてくると、これまで担っていた職場内での各社員の役割が、曖昧になる可能性があります。その場合、買った側・買われた側の、同じような職務を持つ社員間で対立が起こります。
5. 職務特性の変容
M＆A後、業務オペレーションや求められる成果指標、職場環境の変化などによる職務特性の変容が、社員の態度や行動にネガティブな影響を与えます。例えば、顧客との関係性を重視している組織では、顧客のニーズにきめ細やかに応え、顧客満足度を高め、リピートを得ることを重視するかもしれません。一方、M＆A後の組織では、新規の営業開拓を重視し、一件でも多く見込み客にアプローチし、営業件数を積み上げることを重視しているとします。その場合、M＆Aの以前と以後で、求められる行動が大きく異なることから、買われた側の社員は混乱し、モチベーションが低下することも考えられます。
6．不公平の発生
M＆Aに際して、会社や経営層が社員に対して不誠実な対応を取ってしまうと、社員の態度・行動にネガティブな影響を与えます。例えば、不誠実な基準・方法でリストラを実施するなどです。
また、M＆Aの影響で、賃金や福利厚生などの待遇がそれまでの条件よりも低くなってしまうと、不平・不満の気持ちが生まれ、不公平感を持たれてしまいます。経営状況が良くない場合に実施されるM＆Aでは、社員にとって不利益な状況が起こることを避けられないこともあります。その場合でも、マネジメントは、できる限り明確な理由や基準を共有しながら、誠実さを持って、社員の理解を得る努力をしていく必要があります。
＊ ＊ ＊
実際には、すべてのM＆Aで1～6の問題が発生する、というわけではありません。ただ、どれほど恵まれた条件が揃ったM＆Aでも、M＆Aが組織・職場や人に「変化」を強いるものである以上、なんらかの葛藤をもたらす可能性があります。そうしたリスクを理解し、常に頭の片隅に置いておけば、実際に問題が起きたときに気づきやすくなります。