総合転職先を喜ばせる幹部の共通点 ミスマッチ避ける心得
外部から幹部を迎え入れる会社は、日本においても当たり前になりました。各社で幹部採用が増えるにつれて、「来てくれて助かった」という声と、「期待外れだ」という声が二極化。
幹部として転職する側としては、当然喜ばれることを前提にご自身の入社を考えているわけですが、必ずしもそうなっていない事実も少なくないようです。せっかく転職入社して、「がっかり」「期待はずれ」とは言われたくないもの。さて、「採用損」と「採用得」の分かれ目はどこにあるのでしょうか。
幹部を採用した企業から聞こえてくる「がっかりした」の声。実際に、どのようなものが多いかと言いますと、期待はずれの3大特徴は「期待した職務成果が出せない」「期待した組織強化・活性化をしてくれない」「期待したコミットがない」に集約されます。
1）期待した職務成果が出てこない
なぜこのようなことが起きるのか。経歴を盛っていた（詐称？）などというケースもありますが、その多くは「職務難易度についての企業側と転職者側の認識違い」か、「異なる環境での適性ミスマッチ」です。
この2つを面接でパーフェクトに回避することはなかなか難しいですが、転職者側の皆さんには、なるべく客観的かつ悲観的に転職先企業が期待する職務について捉えるようにする（「まあ、なんとかなるだろう」と思いすぎないようにする）。言語化は難しいものの、転職先の風土や職務の進め方についてしっかり確認し、それが自分のタイプやスタイルと合うのか確認するように努めましょう。
当然のことながら、選考に受からんがために、面接時にやったことがないことをあると言ったり、できないことをできますと言ったりとオーバープレゼンテーションをするなどは、絶対にやめましょうね。
2）期待した組織強化・活性化に貢献してくれない
幹部の皆さんに期待することは、個人としての業務執行のみならず、お任せする組織・チームの強化であり、活性化です。
ところが、ときにこの逆の行動をしてしまう方もいるようです。「俺が教えてやる」というようなスタンスや「出羽守」と言われる「前の会社では」を押し付けるようなやり方は、組織融和の観点からも、またそもそもそのご自身の認識が必ずしも正しいわけではないということも含めて、くれぐれも留意したいところです。
「俺が俺が」で組織やメンバーたちとの関係性をクラッシュしてしまうのは最悪の「迷惑転職者」になってしまいますし、逆に気を使いすぎて何も変化を起こせない幹部も周囲から見て頼りなく、「困った転職者」になってしまいます。
オープンなコミュニケーションを心がけ、周囲から情報を得、学び、その上でアサーティブにご自身の考えや提案を明解に話す。そもそもあなた自身に、「良い組織、良いチームにしたい」という強い情熱があることが欠かせません。
「救世主幹部」が共通してやっている3つのこと
3）期待したコミットがみられない
幹部採用での悩みを聞いていると、経営者や人事責任者、あるいは部門責任者が最ももやもやしているのは、「どうもこれまで入社してもらった幹部から、もう一つコミットを感じないんだよね」という話です。企業理念に共鳴していると思えない。「腰掛けモード」ではないか。すぐ転職を考える癖が付いている。と言うのです。
こうした懸念が見え隠れする候補者については、そもそも採用してはいけないのが鉄則ですが、職歴や専門に魅力を感じるがゆえにリスクを感じつつも、「うちではちゃんとやってくれるだろう」と期待して採用する。そして結局（やはり）、裏切られる。そういったケースが珍しくありません。
企業側へのアドバイスとしては、どんなにスキルや経験が合致していたとしても、特に幹部としては自社へのコミットメントがない人を採用しては絶対にいけないということに尽きます。転職応募者側の皆さんには、「ミッション、ビジョン、バリュー（MVV、＝Mission, Vision, Value）」に共鳴できない企業や、職務テーマにのめり込めない案件、生涯とまではいわないにしても「この役割を何としてもやり遂げたい」と心から思えないポジションには、絶対に転職してはいけませんよと、この場で念を押しておきたいと思います。
では、「来てくれて助かった」と感謝される幹部はと言えば、「期待はずれ」の逆ですね。「期待以上の職務成果を出してくれている」「組織強化・活性化でリーダーシップを発揮してくれている」「自社に心から共鳴し、コミットしてくれている」。このような転職幹部こそ、部下達からすれば頼もしい救世主、経営者からすればついに手に入れた、絶対に手放したくない参謀です。
（1）期待以上の職務成果を出してくれている
これは言うことはありませんね。当人も企業も、何も文句を言う筋はなく、本人はやりがいある状況ですし、企業側からしても「ああ、やはり来てもらって本当によかった」。あとは、このままこの良い状態をお互い継続していくばかりです。
なぜ、着任後に良い結果が出ているのか。それには、「テーマ・課題の認識に互いのずれがない」「物事の進め方、スタイルについてのイメージや好みに互いのずれがない」「任せ方・任され方に互いのずれがない」の3つのずれのなさがあります。
1点目、2点目は当然重要なのですが、私が見ていて、入社された幹部のかたのパフォーマンスを大きく左右するのは、3点目の「任せ方・任され方」の認識や好み、スタイル、得意・不得意の企業側と転職者側との合致度合いだなと感じています。
力のある幹部は、自分が託された責任範囲においては、任せ切ってほしいと思っています。企業側、経営者が、しっかり任せ切れているか。また、何は相談してほしいか、確認してほしいかのラインをはっきりと決め、お互いが「握っている」かが肝心です。転職する側の皆さんには、このあたりについても選考時にしっかり確認やすり合わせをしておくことが入社後に「こんなはずでは」を防ぐ鍵となります。
「3つのシゴト」を統合すべし
（2）組織強化・活性化でリーダーシップを発揮している
副次的であることが多いものの、実は幹部クラスが入社して、激変させて大いに感謝されることが多いのが、この組織強化や活性化です。同じチームがその幹部が率いることになったとたんに、息を吹き返して活力あるチームに変わる。万年最下位チームだったのが、全国トップクラスの業績を上げるようになる。リーダーの存在はかくも大きなものだと、様々な組織を見続けて感じます。
この件でロジック的なことを紹介しておくならば、心理学者のハックマン＆オルダムが研究・理論化した「職務特性モデル」による5つの特性があります。
（3）タスク重要性（Task significance）＝仕事の意味を常に考え、理解させる
（4）自律性（Autonomy）＋（5）フィードバック（Feedback）＝任され、結果についてフィードバックをもらえる
これらを満たすことによって「有意味感」や「責任感」などの心理状態を発生させ、メンバーたちのモチベーションを上げる。それが仕事の成果につながっていくというループを、できる幹部の皆さんは使っていることが多いです。
（3）自社に心から共鳴し、コミットしている
幹部たるもの、やはり「我が社」を背負ってほしいと、おそらくすべての経営者は思っています。社長から役員から言われたからやっている。そんなスタンスでは、持てる力を発揮し切ってくれないだろうし、将来の経営幹部、もしかしたら社長後継候補という期待をしたいのに、なかなかそれは難しいなとみえてしまいがちです。
私は講演やセミナーなどで、よく、「3つのシゴト」という話をします。「仕事」と「志事」と「私事」、この3つが統合されているのが幹部・リーダーの皆さんの望ましい姿ではないかと。決してブラックな働き方をせよとか、滅私奉公しろといったことではないのですが、いついかなるときも、自分が担当していること、背負っているテーマについて、「こうしたらどうだろう」「ああすればもっとうまくいくかな」と考え、アンテナを張っているのがリーダーというものかなと思います。
プライベートの時間でも、ふと、関連する情報やイベントに目が行ってしまう。そこで何かのヒントを得る。そんな状態が、無意識的に「やりがいがある」仕事についている状況だと思います。
パーフェクトにそう思える職務、「天職」はなかなかないよ。そう思うかもしれませんが、そのようなのめり込み状態にするかしないかを決めているのは、本人自身でもあるのです。
もちろん、事前には分かりようもなく、入社後に初めて分かることもあります。やってみなければ分からないことも少なくありません。それでも、「来てくれて助かった」となるか、「期待外れだ」となるかは、入社前、転職活動中の自身と応募先企業に対する確認とすり合わせによって、8割方は決定づけられているのです。