教育・研修「部下をほめる上司、叱る上司」どちらが良いリーダーか？
「職場の雰囲気が悪い」「上下関係がうまくいかない」「チームの生産性が上がらない」。こうした組織の人間関係の問題を、心理学、脳科学、集団力学など世界最先端の研究で解き明かした本が『武器としての組織心理学』だ。著者は、福知山脱線事故直後のJR西日本や経営破綻直後のJALをはじめ、数多くの組織調査を現場で実施してきた立命館大学の山浦一保教授。20年以上におよぶ研究活動にもとづき、組織に蔓延する「妬み」「温度差」「不満」「権力」「不信感」といったネガティブな感情を解き明かした画期的な1冊である。本稿では、特別に本書から一部を抜粋・編集して紹介する。
Photo:Adobe Stock上司は部下をほめるべきか、叱るべきか？
ほめると叱る─これら2つの対応は、家庭や学校現場、そして職場での対応について考えるとき、古くから扱われてきました。
また、「ほめられて伸びるタイプです」と言う若者もすっかり市民権を得て、世の中でもすっかり、「ほめて育てるのが良い」という風潮になったように思います。
組織心理学の研究でも非常に多くの知見が蓄積されてきたテーマの一つです。
それらの研究を集めてメタ分析した結果によると、ネガティブなフィードバック（叱るなど）よりもポジティブなフィードバック（ほめるなど）の方が、モチベーションなど各種のポジティブな心理的・行動的な反応をもたらすと報告されています。［1］
例えば、ポジティブなフィードバックを受けた人は、フィードバックの内容を「的確である」あるいは「役に立つ」と評価し、それを受け入れ、肯定的な自己イメージや自己効力感を高めます。
また、組織に対する愛着を持ち、役割外の仕事や創造的な活動に積極的に取り組んで、会社を辞めようという気持ちは低いことなどが報告されています。
「ほめて人を育てるなんて理想論じゃない？」
ところが、企業の現場やスポーツチームなどを見渡してみるとどうでしょう。
「ほめることは本当に良い対応なのか？」と問われることがあります。
その問いかけの奥底にあるのは、部下をほめると「気が緩んでしまうようだ」「調子にのってしまい、その後注意散漫になる」「ミスが生じやすくなる」という経験知の蓄積なのです。
このような半信半疑のままで、でも世間一般では「良い」と言われているからほめる、やらないといけないのだろうという程度でほめても、十分な効果を期待することはできません。
JR西日本で行われたリーダーシップの研究
Photo:Adobe Stock私たちのプロジェクトチームでは、過去に「部下に対するポジティブ・フィードバックが機能しないとき」という論文を発表しました。
この問いは、2005年4月25日、西日本旅客鉄道（以下、JR西日本）の福知山線で発生した列車脱線事故がきっかけでした。
乗客と運転士を合わせて107名が死亡、562名が負傷したこの列車事故を契機に、JR西日本は安全研究所を設立（2006年）しました。これは、ヒューマンファクター（人間の行動特性）研究の一環として立ち上がったプロジェクトでした。
事故原因は多岐にわたりましたが、その中でも特にマスコミが大きく取り上げるようになったのは、「日勤教育」と名づけられた上司─部下の教育体制でした。
日勤教育とは、インシデント（鉄道運転事故が発生するおそれがあると認められる事象）を発生させた運転士に対する再教育の俗称で、上司の裁量による懲罰的性質の強い教育が行われていたのではないかと指摘されたのです。
JR西日本の場合、これ以降、事故を引き起こす可能性が「教育のあり方」や「リーダーによる対応」にあるとするならば、組織風土を変革しようと取り組みを開始しました。「叱る文化」から「ほめる文化」への変革です。
実は、この組織変革を開始する前に、「ほめることは、リーダーにとって良い対応であるか」を検証する実験が行われました。
ほめることの効果が実験で明らかに
Photo:Adobe Stockほめることは本当に効果的な対応なのか？
この問いに対する答えを導くために、アルバイトとして募った大学生80名を対象に、実験的な方法を用いて実証を試みました。
大学のある一室を職場に見立てて、実験とは知らない部下役の学生たちにその一室に入ってもらいます。
そこでは、初対面の上司（サクラ）と一緒に仕事を行います。
上司役は、JR西日本の管理者経験者の方でしたので、実験にリアリティを出すには十分でした。
部下の仕事として求められたことは、産官学連携プロジェクトのイベントがあり、そのイベントに参加する来客者の電話対応です。
イベント会場までの道順について、安全でわかりやすく説明する仕事です。電話対応の開始前に、上司と部下は、10分間交流をしてもらいました。
実は、ここからすでに実験操作が行われていました。
■一つの条件［関係性高群］では、この10分の間に、日常的な会話をしてもらいました。
■他方の条件［関係性低群］では、上司には、目の前のパソコンで忙しそうに仕事をするなどして、会話がしにくい状態をつくってもらいました。
この実験を行う前の研究検討会などでは、10分程度で関係性（の認知）に明確な違いが本当に出るだろうかという声もありました。
しかし、すべての実験を終えて行った分析の結果、［関係性高群］では、低群に比べて上司を信頼している（この上司となら一緒にやっていけそう、信頼できる等の認知・評価をしている）という結果が出ました。
さらに、10分間の上司─部下の交流を終えたら、電話対応を始める前に、部下には以下の目標を持ってもらいました。
■一つの条件［基本目標の条件］では、マニュアルに書かれた内容（電話対応のマナー）を遵守し、ミスを避けて安全確保を強く意識した道案内を電話で対応するようにと伝えられました。
■もう一つの条件［工夫目標の条件］では、相手に配慮してわかりやすい説明を心掛け、サービスの質向上に向けた工夫ある電話対応をするようにと伝えられました。
ここまでで、上司との関係性（高、低）と部下の目標（基本、工夫）の4条件ができ上がりました。
そして、今後同様のイベント運営を行うときの参考資料にするというカモフラージュをして、上司との関係性（信頼できそうな人かどうか等）や印象評価、仕事に対する部下のモチベーション（仕事に対する責任感）などについても答えてもらいました［初期値の測定］。
記入後しばらくしたところで、外部（この人もサクラです）から電話がかかってきて、いよいよ対応本番です。
部下が対応している間、上司はそばにいます。部下からすると、なかなか緊張する状況です。
1回目の電話対応が終わった後、ほめの操作を行いました。
［ほめ条件］では、上司は、「今、工夫して説明していて、よかったよ！」というひと言をフィードバックしました。
［ほめなし条件］では、上司はとくに何も言わないままでした。
このフィードバック時間を見計らって、2回目のアンケート調査への記入を求めました。
この後、同様の電話対応とフィードバック操作をもう1回繰り返して、実験を終了しました。
効果的な「ほめ」に必要な2つの条件
さて、実験の結果です。ほめることは、ポジティブな効果をもたらしてくれるのか。
答えはYESでした。ただし、それは限定的なもので、2つの条件を満たさなければポジティブな効果を得られないということもわかりました。
部下のモチベーション（仕事に対する責任感）に対する効果については、特にとても興味深い結果が得られました。
（1）ほめどころ
部下の責任感を高めたのは、上司が、ほめどころをほめたときでした。
「工夫目標」が設定された部下たちに、上司が「工夫して、よかったよ！」とフィードバックしたとき、次の仕事も手を抜かず責任をもって努めようという意識が高まったのでした。
一方、「基本目標」を持って取り組んだ部下の場合、上司から「工夫していて、よかったよ！」と言われても、責任感の得点は変動しませんでした。言葉の上ではほめていても、部下にとってその意味や意図はきっとピント外れに響いたに違いありません。
つまり、より前向きな職務態度を育てる上で、ほめどころを見つけてそれに即した前向きな言葉を伝えることは重要なポイントと言えるでしょう。
（2）良好な人間関係
部下の責任感を高めたのは、「上司との人間関係」が良好な状態で形成されていたときでした。
上司がほめどころをほめると、部下の責任感は確かに高まっていきました。世間一般で言われている通り、ほめることは良いことでしょう。
しかし、非常に重要で注意しなければならないのは、このほめ言葉のポジティブな効果は、そもそもの人間関係が良好に築かれているときに限った話だということです。
この実験の結果で言えば、出会ってすぐの10分間で形成された関係性がその後の仕事に対する取り組みの姿勢をポジティブな方向へと変容させたことが、それにあたります。
しかも、1回目にほめたときよりも、2回目にほめたときにはさらに責任を持って、手を抜かずに取り組もうという意識が高まったのです。
ところが、上司との関係性が十分に築かれていなかったときには、同じ言葉でほめたにもかかわらず、部下の責任感は初期値よりも低下し、その状態が維持されたのです。
つまり、そもそもの人間関係が整っていないところでほめたとしても、ポジティブな効果を持たないどころか、仇になることすらありうるということです。
部下にしてみると、仕事を始める前の上司の対応や雰囲気からするとほめられているとは思っていなかったでしょう。
この結果は、上司からの想定外の対応に対して、部下が戸惑いを感じ、また上司の真意に対して疑念を持つことになったことによると考えられます。
この研究で明らかになったことをまとめると、次の通りです。
■ほめどころをほめることで、部下の責任感やモチベーションを高められる。
■人間関係の豊かな土壌がないところでどんなに美辞麗句を並べても、相手の心には響かない。
「ほめない」＝暗黙の叱責
職場の中で、関係性が良好だと思える部下、あるいは後輩を思い浮かべてみてください。あるいは、上司と比較的うまくいっているというならば、その上司を思い浮かべてください。
最近、あなたは職場でその人をほめましたか、あるいはほめられましたか。
部下から時間をかけて練り上げられた企画書や試作品があがってきたとき、それを見たあなたは、どのようなコメントを返しましたか。あるいは上司からどのようなコメントが返ってきましたか。
もしかしたら、次の指示が飛んできただけで、労いのひと言もなかったかもしれません。
「職場でほめられることはないよなぁ……」という状態が、「ふつう」になってしまっているようにすら感じることがあります。
上司の立場にある人は、
「言わなくても、長い付き合いの中だから雰囲気で伝わっているだろう」
「悪いことは早く伝えておかないと大変なことになる。でも、ほめるのは、この仕事がひと区切りになったときでいいだろう」
と考えているうちに、結局は伝えそびれてしまったということはありませんか。
先ほどの実験結果のうち、興味深い点について、少し補足してみたいと思います。
もし、部下との関係性が良好でも、（自他ともに認めるほどに）がんばっている部下をほめないでいるとどうなるのでしょうか。
自分なりに工夫を重ねて仕事をしている部下に上司が何のフィードバックも与えないでいた条件では、部下は「暗黙の叱責を受けている」と感じていたのです。
上司と疎遠な関係性にある部下の方が、暗黙裡に叱責されているという感覚が高まりやすい傾向にありましたが、上司と良好な関係性にある部下も程度の差こそあれ、同様のことを感じていたのです。
「上司とはうまくいっている（はず）、そして今、自分は自分なりに考えを重ねて仕事にあたっているけれど、上司は何一つほめることはない」
このように、良好な関係にある上司から、今回の仕事については何の労いも前向きな言葉もなかったという部下は、ひと言のフィードバックをもらった部下と比べて、統計的に有意に叱責されていると暗黙のうちに感じていたのです。
この実験は、上司─部下が出会って間もない関係性初期のころを模したものなので、そうであるならば、新入社員の期間にはとくに意識して対応したいところです。
心しておきたいことは、疎遠な間柄だから言わない、良好な間柄だから言わなくても伝わっている、ではないということです。
人を前向きにする言葉は大切だからこそ、惜しみなく確実に届けたいものです。