総合ヤフーはなぜ6000人の社員を巻き込む 「1on1ミーティング」を続けるのか？
ヤフーが2012年から続ける「1on1ミーティング」は、上司と部下が毎週1回、30分間行う対話である。部下の数によっては、週の仕事の半分近くが1on1で占められるケースもあるという、この1on1、一体、何を目指して実践されているのだろうか。
半期に一回の「面談」とはまったく違う
ヤフーが2012年から全社で実施している「1on1ミーティング」が、産業界で注目を集めている。
1on1は文字通り、上司と部下による1対1の対話であるが、多くの企業で行われる「業績面談」などとは、大きく異なっている。
例えば、ヤフーの1on1は原則として週1回、30分程度かけて行われる。通常の面談は、おそらく半期や四半期に一回というペースだろう。まずは頻度がまったく違うのである。
一方、対話のあり方も違う。
業績面談の場合、目標を達成したかどうかを確認し、部下の仕事ぶりに対してフィードバックを行う、というのが一般的だろう。往々にして、それに上司の訓示や激励、あるいは指導や経験談の開陳もあるかもしれない。
ヤフーの1on1は、そうではない。なによりも特徴的なのが、1on1は「部下のための時間」と明確に定義づけられていることだ。
毎週1回、30分の対話は、基本的には部下が自分の考えを話すことで進められる。上司は、なかなか言葉にならない部下の思いを引き出す努力はするものの、結論を先取りしたり、決めつけたりはしない。
その30分で上司は部下の業務の進捗確認を行い、また問題解決をサポートする。そして、これが1on1の最大の狙いだが、対話を通して部下の目標支援と成長支援を行うのである。
そのコミュニケーションが目標支援と成長支援につながるように、マネジャーたちはコーチング研修を受けて「傾聴」のし方を学び、有効な「フィードバック」の手法を身につける。
端的に言えば、ヤフーの1on1は人材育成を目的とする上司と部下との対話なのである。
1on1の根底にある考え「コミュニケーションは頻度が大事」
上司と部下がわざわざ時間を取って行う1on1は、有体に言えば面倒なものだろう。「毎週、時間を取ることなどできない」「毎週1回なんて、そんなに話すことなどない」といった意見もあるに違いない。
軽くはない負担は覚悟の上で、ヤフーが毎週、1on1を実践するのはなぜか。制度導入の中心人物である本間浩輔・上級執行役員 コーポレート長は次のように説明する。
「半年に1回飲み会をするよりも3カ月に一回ランチを食べる方がいいし、3カ月に1回ランチを食べるよりも毎月1回1時間話した方がいい。毎月1回1時間話すよりも毎週15分づつ話した方がいい。コミュニケーションは頻度が大事です」（本間浩輔著『ヤフーの1on1』より）
このような高頻度のコミュニケーションがもたらすメリットは、いくつもある。
上司と部下との間のコミュニケーションが組織のなかで大事であることは言うまでもない。ヤフーのように、その対話を制度とすることで、上司の側では、「気の合わない苦手な部下」とも対話をせざるを得ない。話してみれば、苦手意識の根源は誤解であることに気づく可能性もある。
また、言うまでもなく、対話を通して部下について、いろいろなことを知ることができる。場合によっては、プライベートな情報を知ることもできるだろう。無論、それらを根掘り葉掘り聞き出す、ということではなく、毎週、対話をしていれば、そういう話題も出るだろう、ということだ。
そのように対話を通して得られた部下の情報は、仕事のアサインや、マネジメントのために有益だ。
部下の側から言えば、相談や評価をタイムリーに受けることができるメリットがある。業務におけるコミュニケーションを通してそれができることが理想的ではあるが、上司の多くがプレーイング・マネジャー化している現状では、あえてコミュニケーションを制度することで対話せざるを得ない状況を作ることは、ひとつの手法として合理性があるだろう。
1on1を通して、上司は部下の学びを深めるための支援を行う。部下が話をしながら、自然と学びを進化させることが基本だが、より積極的な働きかけをすることもできる。 ◎コーチング＝部下が自力で答えを見つけるためのサポート。 ◎ティーチング＝上司が答えを持っていて、かつ部下にとっては単に知っていればよいことを教える。◎フィードバック＝「耳の痛いことを部下にしっかりと伝え、彼らの成長を立て直す」（中原淳著「フィードバック入門」）評価をタイムリーに受けることの具体例としては、目標管理制度について、中間的評価をもらうことが挙げられる。
ヤフーでは「ラップタイムを測る」という言い方をするが、期初に設定した目標について、期末を待たず1on1を通して「このままだとAになりそうだ」「挽回しないとCになってしまうぞ」というようにアドバイスを得ることができる。あたかも選手とコーチがともにゴールを目指すイメージで、まさに成長支援のひとつの形と言えるだろう。
「ヤフーだからできた」は間違い。仕組み作りが重要
1on1が定着したのはヤフーがそれに適した企業だからだろう、という声も世の中にはあるが、それは違う、と本間氏は言う。
2012年当時のヤフーは、隣の席の同僚ともメールでやりとりするような、対話の少ない社内環境にあった。
経営体制が替わったタイミングでスタートした1on1は、最初から社員に受け入れられ、浸透したわけでは決してなかった。社内には批判もあったし、抵抗もあった。
そこで、1on1を定着させ、浸透させるために、本間氏をリーダーとする人事部門は、さまざまな仕組みや仕掛けを実践したのである。
たとえば「1on1チェック」は部下の側に自分が受けた1on1を点数化してもらい、それを上司にアセスメント結果として返す仕組み。これを3カ月に1回、実施する。
大事なのは点数の高低ではなく、アセスメント結果を振り返りの材料にし、対話のクオリティを上げることだ。
また、「社内コーチ」の養成も図った。社内コーチはコーチング研修を受けるほか、全員が社外のプロフェッショナルについて、より専門的にコーチングを学ぶ。そして1on1のエバンジェリスト（伝道師）として、やり方に迷う社員の相談役となる。
1on1をやりっ放しにせず、見える化し、クオリティ向上のための学習やフィードバックを受ける仕組みを備えているのである。
ヤフーの人材育成の基本方針は「社員の才能と情熱を解き放つ」であり、1on1はそのことを実現させるための要と言うべき施策だ。
「社員の才能と情熱を解き放つために、上司や職場の仲間から観察してもらい、経験を振り返りながら自分の職業観について考えることが必要です」、と本間氏は言う。
そのために1on1では目先の業務についてだけではなく、将来的な部下自身のキャリア・ビジョンについても語られる。企業組織である以上、個々のビジョンがその通りに実現されるとは限らないが、先々の目標を思い描き、さらには組織の中で共有することで、今の業務に力を注ぐ。
少し考えれば明らかだが、将来ビジョンを持たないまま、ただただ目先の業務に追われることと比べれば、どちらが「やる気」になるだろうか。
1on1ミーティングは、放っておけば常に上から下という一方向になりがちな社内コミュニケーションを双方向にし、誰もが持つポテンシャルをより発揮させて組織にプラスをもたらす、きわめて有効なマネジメント手法であると考えられる。