総合「女性管理職増加」「多様性の達成」は通過点 マタハラにいち早く取り組んだプルデンシャル生命に聞く “多様性のその先”
（聞き手：株式会社natural rights代表取締役 小酒部さやか）
- ■プロフィール
- 玉井史隆さん
- プルデンシャル生命保険株式会社多様化推進チーム チームリーダー
2007年入社。内部統制チーム、監査チームを経て、2016年より現職。
- 出水直子さん
- プルデンシャル生命保険株式会社多様化推進チーム マネージャー
2008年入社。営業人事チームを経て、2015年より現職。
真の“女性活躍”を推進するためのマタハラ防止対策
――今年（2017年）1月にマタハラ防止法が施行されたことで、ようやく対応を考え始めた企業も少なくありません。しかし貴社では、かなり早い時点からマタハラ防止に取り組まれていますね。今年6月には、弊社のマタハラ・パタハラ防止研修も本社の管理職研修として取り入れてくださいました。まずはマタハラ防止に取り組むようになった背景から、お聞かせいただけますか。
玉井：当社では2008年に多様化推進チームを設置し、戦略の一つとしてダイバーシティ＆インクルージョンに取り組んでいます。多様性には性別・年齢・経験・思考などさまざまな側面がありますが、“女性活躍”は当初から重点課題の一つとして取り組んできました。
当社は内勤社員における管理職の約3割が女性ということもあり、一見するととても女性活躍が進んでいるようですが、子どものいる女性管理職が少ない、管理職になったあとの役員までのパイプラインが細い、といった課題がありました。真の“女性活躍”を推進するためには、ママ社員も安心して活躍できる環境の整備が必要です。そのための取り組みの一つがマハタラ防止でした。
――マタハラ防止に関して、どのように取り組んでこられたのでしょうか。
玉井：まず2016年に、コンプライアンスプログラムの一つとして、具体的に起こりうるケースをドラマ仕立てにした研修ビデオを制作しました。そして2017年には、本社の管理職向けにマタハラ防止研修を実施。ロープレを交えた実践的な研修を、小酒部さんに解説していただきながら実施しました。
――研修では女性に対するマタハラだけではなく、男性に対するパタハラも扱ったところが先進的だと感じました。参加者からはどのような反応がありましたか。
玉井：価値観の押し付けや行き過ぎた配慮など、管理職としては悪気がなくても、何気ない一言がママ社員の可能性ややる気に大きな影響を与えることがわかった、という声がありました。また、パパ社員に対するパタハラの事例も取り上げたことで、男性の育児に対する価値観の変化を理解できた、という声もありました。
――マタハラ防止以外にも、ママ・パパ社員が活躍できるために導入した人事制度はありますか。
玉井：はい。一例をあげると、在宅勤務制度の拡充です。それまでは育児や介護などの事由がある人のみを対象にしていた在宅勤務を、生産性が高まる仕事や環境であれば誰にでも認めることにし、対象範囲を拡大しました。またフレックス勤務についても、担当役員が認めればどのチームでも利用できるよう、範囲を拡大しました。ママ・パパといった当事者だけではなく、全社員がより生産性を高めるための手段として、これらの制度が定着してきたと思います。
ママネットワーキング、パパネットワーキングで情報共有
――制度以外で取り組んだことはありますか。
玉井：制度を導入しても、活用してもらえなければ意味がないので、社員の理解促進や風土づくりに力を入れました。妊娠から出産、復職までのフローがわかるパンフレットを作成し管理職に配布したほか、ママネットワーキング、パパネットワーキングという集まりを作って情報共有できるようにしました。パパとママで分けたのは、一緒にすると男性社員が参加しにくいかもしれないと考えたからです。
――ネットワーキングを設けることで、どんな効果がありましたか。
玉井：パパネットワーキングに参加しているのは、料理が得意で家事に積極的な人や、自称ワーカホリックの人など、さまざまです。この集まりの良いところは、将来のイクボス作りに役立っていること。短い期間でも、育児の大変さがわかることは大切です。また、働き方に関して、経営側に伝えるネタ集めの場という意味でも有意義です。
出水：ママネットワーキングでは、キャリアや家事の方法、ベビーシッターの利用の仕方といったことについても情報交換を行っています。ベビーシッターといった家事・育児のノウハウについてはセンシティブなことなので、会社からは話題にしづらく、助かっています。どちらも自助的に解決することを目指してほしいと思っています。
――男性の育児休職の取得状況はいかがでしょうか。
玉井：配偶者の出産にあわせて長期休暇をとる社員は多かったのですが、育児休職をとる社員はあまりいませんでした。そこで、男女共通で育児休職の最初の7日間を有給扱いとし、さらに7日以上育児休業を取得した社員には、復帰時に「職場復帰奨励金」を支給することにしました。
――効果はありましたか。
玉井：男性の育休取得率は制度の施行後、確実に増えています。制度を導入した際、社長からのメッセージも合わせて配信したのですが、それをきっかけに、男性でも育児休職を取得することに抵抗がない風土が一気に広がりました。取得期間は1ヵ月の人もいれば、1週間くらいの人もいて、人それぞれです。出生後2～3ヵ月後や、パートナーの復帰のタイミングで取得される方が多いですね。パパネットワーキングの参加者に男性育休について話し合ってもらう際には、ママネットワーキングの参加者に聞いた「いつ育休をとってほしいのか」というアンケート結果を聞かせたりもしました。
――ママ・パパ当事者への制度を厚くすると、当事者でない人が不公平感を感じることがありますが、貴社ではどのように対応されていますか。
出水：先ほどご紹介した在宅勤務やフレックス勤務の制度拡充も一つですが、ママ・パパだけではなく全社員にとって働きやすい環境整備と風土醸成に取り組むことが大切だと考えています。当社では、全チームが働き方改革へのチャレンジを宣言し、半年かけて実現する、という取り組みを行っています。大きなテーマとしては「早帰りや有休取得」「フレックス・在宅制度の積極活用」「コミュニケーション強化」「仕事の見える化」などがあります。チームの課題を話し合うだけでも意味があり、マニュアルの改善につながるなど顕著な効果が出ていました。
また、今年はコンテストの開催を予定しています。各チームに「プロモーター」というチャレンジを促進する人を設け、チームの取り組みと効果を説明してもらいます。コンテスト形式で競い合い、ベストプラクティスを投票で決める、というものです。「女性が増えれば良い」「多様であれば良い」というのは通過地点で、最終的にイノベーションやクオリティ向上につながることが必要です。
――会社全体が強くなっているという実感はありますか。
出水：まだこれからのところもありますが、定期的に話をするだけでも違います。今年は、チームリーダーに自らチャレンジを実行してもらうことになりました。例えば在宅勤務であれば、チームリーダーが率先して在宅勤務を活用する、ということですね。こういった取り組みが着実な成果になっていくと思います。
――ところで、素敵なダイバーシティのマークですね。
出水：これは多様な色が入り混じってできる、手まりをイメージしたものです。外資系の会社だと、ダイバーシティの取り組みは海外の取り組みから来ているという印象を持つ人もいます。そうではなく、日本で暮らす私たちが率先して初めていることだという意味を込めています。
――糸が寄り合って、ひとつになっているのもいいですね。多様な人材がまとまってひとつになっている姿は、まりのようだということですね。本日は貴重なお話を聞かせていただき、ありがとうございました。
