今、中小企業経営者を悩ませる「人材」にまつわる5つの課題

中小企業経営者にとっての悩みは多いが、中でも「人材」の課題は特に大きい。私が取材を重ねた経営者たちの声から、「優秀な人材が集まらない」「社員が定着しない」「残業を減らしたくても人員が足りない」「技術の承継が進まない」「出産を機に女性社員が辞めてしまう」の5点に集約されると言っていいだろう。

だが、これらをうまく解決している会社もある。この5つについて、具体的な課題解決例を紹介したい。決め手は経営者が主導して「働きやすい職場環境を目指した」ところにある。

１．「優秀な人材が集まらない」悩み

人口減少が進む地方の中堅・中小企業では、優秀な人材の確保が切迫した課題になっている。優秀な学生ほど大都市・大企業を志向するからだ。

九州の建設資材を扱うA社は当初、学生の獲得をひとまずあきらめ、現有戦力の確保と活用に力を入れた。建設関連業界は「3K」（汚い・危険・きつい）の典型的な職場と見られがちだが、「汚い」と「危険」は教育の時間も含めたコストを掛けることで一定の水準まで引き上げることができる。だが「きつい」の改善は難しいと思われていた。原因が長時間労働と有給休暇の取りにくさにあり、労働環境の抜本的な改善を伴うからだ。

そこで、A社の経営者はまず全部門の「残業ゼロ」と「有給休暇の100％消化」を目標に掲げた。幹部は部下の仕事を押しつけられるのではないかと心配し、社員は休むと給料や評価に影響するのではないかと疑心暗鬼だったが、社長自身が率先して有給休暇を取り、幹部を強制的に休ませた。

さらに、休みが少なく残業が多い社員ほど評価が低いというように人事評価も変更した。その結果、いわゆる「ホワイト企業」であることが学生の間で評判となり就職活動期に多くの学生が訪れるようになった。

今では、求人の100倍を超える応募があり、新卒の確保には苦労していないという。

２．「社員が定着しない」悩み

とはいえ、残業ゼロは事務部門であれば達成しやすいが、営業や現場の作業員は顧客の要求や工事の進捗の影響を強く受ける。

このA社も大口顧客主体の経営を行っておりそれまで「顧客の要望は絶対」であったが、経営者は「顧客第一主義」から「社員第一主義」への転換を宣言。顧客の”一極集中”から”多極分散”に経営戦略自体を変え、終業時間以降の顧客の要望を受け入れないことを徹底させた。

営業担当者は顧客が離れて目標達成が厳しくなるのではと危惧したが、経営者のほうから「初期の目標を低く設定したらどうか」と提案し「経営の覚悟」を示した。これが社員のモチベーションを上げることにつながり、「社員が定着しない」という課題の解決につながったという。

３．「残業を減らしたくても人員が足りない」悩み

「人員が足りないのは、ぎりぎりの人員しか採っていないからだ」と前出のA社の経営者は指摘する。有給消化率100％を達成するためには、休んだ人の仕事をカバーする体制を作らなければならない。それには人員にゆとりを持たせ、一人の社員が複数の仕事を覚える仕組みが必要だ。

東北を拠点にした製造業のB社では、社員数を増やさずに本社の営業部門（一部の事務部門を含む）と工場の交流を活発化させることで乗り切った。通常の会社では工場のラインで働く社員が営業を経験することはないが、B社では本社と工場間の”短期留学”のような異動が頻繁に行われている。

それを可能にしたのはラインの自動化。熟練の技を持たない本社社員でも戦力になる。もちろん工場の社員も適正を見て営業の現場に出したり、事務部門の支援に回る。「複数の部署を経験することで営業は工場の事情を理解し、工場は営業の現場で顧客のナマの声を聞くことができる」。しかも突発的に人手が足りなくなれば応援に駆けつけることもできるわけだ。その結果、各部門間の人員を適正・柔軟に配置できるようになり、残業を減らすことができた。

４．「技術の伝承が進まない」悩み

中小企業では毎年新入社員が一定数入ってくるわけではない。不景気などで一定期間採用が行われずにいると、古株のベテラン社員と、久しぶりに採用した新人社員にスキルのギャップが生まれてしまう。だが、このギャップを埋める教育をする人手も時間もないため、「ベテランと若手の間で技術の伝承が進まない」というのもよく聞かれる課題だ。これに対する解決策として次の2つを紹介したい。

中国地方の漬物製造のC社では、勘に頼る部分が多い漬物づくりに関わる社員の技術を高めるために、あえて熟練のパート社員と常にペアで行動させている。両者はライバルではなく祖父母と孫のような関係になるため、スムーズに伝承が進んだという。「お互いを名前で呼ぶような中小企業の職場だからうまくいったのだろう」と経営者は成功要因を分析する。

一方、東京のもの作りの町にあるD社では、経営者が「暗黙のルール」を破る決断をした。暗黙のルールとは、新人は旋盤など汎用機の扱いを通じて技術を学んでからNC（数値制御）工作機械を扱うという慣習だが、「今の町工場には人が育つまで待つ余裕がない」ためNC（数値制御）工作機械の操作から学ばせることにした。「新人はパソコンやスマホの扱いに慣れているのでNC機械のほうが覚えやすい。操作に慣れて余裕ができたら汎用機を覚えればいい」。汎用機→NC機械の順では新人が戦力になるまでに何年もかかったが、NC機械→汎用機械であれば入社した年から戦力として扱えるようになったという。

これらは、企業独自の慣習に疑問を持ち、見直したことで「技術の伝承が進まない」という従業員の世代間の課題を解決した例だ。

５．「女性社員が辞めてしまう」悩み

今、国策として「女性活躍」が叫ばれているが、地方の中小企業ではもともと、女性社員に期待する経営者は多い。地方都市では男子学生は大都市の就職を望むが、女子学生は県内にとどまる傾向が強いため、戦力として定着しやすいからだ。しかし優秀な女性社員が出産を機に家庭に入ってしまう例は、地方都市では珍しくない。

そこで、中部地方の小都市にある製造業E社では、育児休業が取りやすく復帰しやすい職場にするために、「人間関係が濃い」という地方ならではの強みを活かした社風をあえて作っている。

地方小都市では”あの社員はどこの地区の誰の息子・娘”という情報が共有されていることが多いため、社員同士の距離も近い。経営者は、長い育児休暇を取っても復帰しづらい雰囲気にはならないよう、育児休暇期間でも子どもを連れて遊びに来る社員が当たり前にいる空気を大事にしているという。

折々に育休中の社員が顔を見せることで人間関係が継続され、仕事上の情報も伝えることができ、育休社員のほうも職場の雰囲気を忘れることはない。社員の中には独身を選択した女性もいるが「病気や介護という理由でも長期間休めると説明したので不満は聞こえてきません」。

また、育休から復帰してしばらくは時短社員として働くことになるが、「フルタイム社員との間で不公平感が生じないよう、そこは人事評価でバランスを取っている」という。女性の働きやすい環境を整備するとともに、そうした待遇を必要としない社員には人事評価で報いることで、女性社員とそれ以外の社員が働き続けたくなる会社を作っているのだ。

中小企業は大企業とは違い、経営者と社員の距離が近いからこそ、手をつければ解決までのスピードが早い。それは人材の課題についても同じことが言える。経営者が社員一人一人が働く姿に思いを馳せ、職場環境改善の覚悟を示せば、きっと「人財」である社員は応えてくれるはすだ。