「承認」とは部下を褒めることではない～ヤフーの人材育成「1on1」の舞台裏

人事の領域で職場内コミュニケーションの手法として関心を集めつつあるヤフーの1on1ミーティング。3月に仕掛け人である同社上級執行役員・本間浩輔氏による『ヤフーの1on1』が刊行され、そのノウハウが明らかにされた。本連載では、本に書き切れなかった1on1のあれこれを、本間氏とともに社内での普及を進めたスタッフである吉澤幸太氏に語ってもらう。今回は部下を「承認」することの意味と意義について。

「私は、部下を承認することが
苦手なんです」

ヤフーの人材育成法「1on1」を効果的にする技法のひとつとして、コーチングスキルがよく取り上げられます。そこで、コーチングに関する参考書などを覗いてみると、3つの主要なアプローチが紹介されています。

「傾聴」「承認」「質問」です。このうち「承認」が「認知」に置き換わっていることもありますが、ここでは一括りにしておきたいと思います。

これらのうち傾聴と質問は、単語の意味から想像しやすいのですが、承認については人によって解釈や説明が異なる場合があり、比較的理解を難しくしているようです。

今回は、承認にまつわる相談エピソードを紹介しながら、このアプローチについて、理解を深めるきっかけになればと考えています。ちなみに、書籍『ヤフーの1on1』の中では、指し示す領域を少し広げて「レコグニション」という語で解説しています。

用語を覚えることが本質ではないので、社内からの質問には「一旦受け止めること」など、なるべく平易な言葉で説明するようにしています。しかし、それでもすぐにしっくりくる人は多くありません。以下は、承認が苦手だというAさんからの相談です。

相談者のAさん（以降「Ａ」）： 「私は、部下を承認することが苦手なんです」

聞き手（以降「聞」）： 「承認が苦手？　どんなときにそう感じられるんですか？」

Ａさん：「たとえば、部下がお客様への提案書を作成しているとき、事前チェックをすることがあります」

聞：「ドラフトのチェックですね」

Ａ：「はい。一生懸命取り組んでいることは伝わってきますし、ちゃんとできているとは思うのですが、上手く褒められないんです」

聞：「なるほど。Aさんとしては褒めたいわけですか」

Ａ：「そうですね。私としては努力は労いたいですし、それで『うん、ここのところはいいね』などと言ってみるのですが、どうしてもわざとらしいというか…」

聞：「言い方がわざとらしくなってしまう？」

Ａ：「…というか、正直に言えば普通の出来栄えというか、褒めるほどの内容じゃないことが多い…」

聞：「ああ、つまり、とりたてて褒めるほど素晴らしいとは思ってないということですか」

Ａ：「まぁそうですね。そんなときにでも、褒めないといけないのでしょうか？」

よくよく話を聞いてみると「褒めることがうまくできない」ということのようです。

「承認する」ことを「褒める」ことと混同しているケースです。実は、これは意外と少なくありません。「いいね！」と褒めることが、いつの間にか承認と同義になってしまう傾向があるようです。

ここでハッキリしておいたほうがよいことがあります。 承認は褒めることとイコールではないということです。

承認を表現した結果として褒めることにつながることはあります。しかし、褒めないと承認したことにならないというものではありません。褒めるに値しないと思っているのに褒めてしまったら、それはウソをついたことになってしまうので、むしろ関係性を損なうリスクすらあります。

承認とは「観察して得られた事実を
言葉にして伝えること」

では、ここであらためて承認とは何かということについて、1on1の場面に照らして解説を試みようと思います。さきほど登場したＡさんが、部下を承認するとしたらどんなやり取りになるか、以下、対話例で表現してみたいと思います。

Ａさん（以降「Ａ」）：「今日の1on1では、何について話しますか？」

部下Ｂ（以降「Ｂ」）：「Ｓ社への提案書についてなんですが、フィードバックをもらえますか」

Ａ：「あ、さっきメールで送ってもらったドラフトについてですね」

Ｂ：「はい、不十分なところをご指摘いただきたいのです」

Ａ：「わかりました。ざっと目は通しましたが、がんばりましたね。努力の跡が見られます」（※1）

Ｂ：「ありがとうございます」

Ａ：「一定の水準には達していると思いますが、Bさんとして、特に不安を感じているのはどこですか？」

Ｂ：「提案根拠を説明するのに材料を詰め込み過ぎてるんじゃないかと」

Ａ：「なるほど。私も少し感じました。どうして絞らなかったんですか」

Ｂ：「前回の商談のとき、できるだけ多くの判断材料が欲しいと先方から言われたので」

Ａ：「そうでしたか。だから詰め込んじゃったんですね。理由が理解できました。だだ、今回の趣旨に照らすとどうですかね」（※2）

Ｂ：「確かに、前回とは状況が異なるので、シンプルなほうがよいかもしれません」

Ａ：「さっきまでの不安そうな表情はなくなりましたね。自信が出てきたんじゃないですか」（※3）

Ｂ：「はい。修正ポイントが明らかになったので気持ちが少し楽になりました。ありがとうございます」

上司であるＡさんが、一応合格水準に達しているドラフトにフィードバックを行ったケースです。まず、良い悪いには言及していません。取り立てて褒めるほどのレベルではないからです。しかし、少なくとも3つのポイントについて承認しています。

1.Ｂさんの現在の実力に照らせば十分な努力が認められることを伝えたこと（※1）
2.Ａさんから示唆を与えるよりも先に、Ｂさんの進め方の意図を確認したこと（※2）
3.Ｂさんが再考する様子を見ていて気がついた表情の変化をフィードバックしたこと（※3)

繰り返しますが、これらはいずれも褒めてはいません。しかし、いずれもＢさんをモチベートする行為になっています。

上では「一旦受け止めること」と表現しましたが、さらに一歩進めると、受け止めたことを相手にもわかるように示すこと、つまり「観察して得られた事実を言葉にして伝えること」だと言い換えることもできます。

賞賛されるより大事なのは
自分の考えを知ってもらうこと

まとめると、承認とは褒めること自体ではなく、以下のような相手がもつ何らかの属性にスポットを当て、良い悪いの判断抜きに言及することです。

・相手の考え
・相手の感情
・相手のスキル
・相手の経験
・相手の成果（成長）
・相手の努力
・相手の価値観　etc.

これらの事実について承認するには、普段から相手の行動をよく観察しておかねばなりません。観察抜きでの承認は不可能と言うこともできます。

いつもよく見ていてくれることに対して、人はモチベートされるのかもしれません。経験的に賛同いただける方も多いのではないかと思いますが、普段からほとんど見てくれていない上司から、にわかに褒められてもうれしくありません。うれしくないを通り越して、「何も知らないくせに、何を言ってんだ」と、かえって腹立たしくなることすらありませんか。

ここでは特に1on1を通じた上司部下の話をしてきましたが、相手に対して興味と関心を持って接することは、あらゆる人間関係構築にとって極めて基本的かつ重大な土台となっていることを思い出させてくれる話でもあります。

どうやら人は、他者から賞賛を得ることよりも、まず、自分がどのように考えたか、なぜそうしたのかについて知ってもらうことのほうが安心感が得られ、信頼関係を結びやすくする生き物のようです。