新卒学生3億のインド､日本企業が採用するには？ 内定決定までたった1日の｢超売り手｣市場
「日本人学生の入学もないし、日本企業からの採用希望もありません」。
5年ほど前、インド工科大学（IIT）のある教授が、こう漏らしていた。学生数で世界最大の3億人を超えるインドの頂点を極める同大学でさえ、これまで日本と接することがなかったのだ。しかし、今、変化が起こりつつある。
2年前には、インド工科大学に灘高校（兵庫県）の学生が1人合格、日本人で初入学を果たした。インドで新卒採用を行う日本企業が出始め、それが少しずつ増えてきている。そしてインド人社員が戦力として十分に活躍する企業も徐々に増加しているのだ。
20～30社がインドで新卒採用
「（日本の本社によるインド人学生の新卒採用は）まだまだ少ないですが、確実に増えています」。人材大手パソナのインド法人で10年間近く代表を務めた谷嘉久氏（現パソナのグローバル事業本部副本部長）はそう語る。
インドで新卒採用活動を行う企業数について「おそらく20～30社」という。「数は少ないが、各大学の就職課や学生たちの日本企業に対する反応はいい。日本企業のセールスポイントは日本での採用ということ。優秀な学生は研究所などに勤めることになるので、日本の最先端の技術で仕事ができるという、インセンティブが働く」という。
「大変ではあるが、何とかインドの優秀な大学で新卒採用ができるようだ」という噂は、大手日本企業のグローバル採用担当者の間に少しずつ広まり、欧米企業に遅れながらも採用活動を行う日本企業が徐々に増加している。ソニー、日立製作所、楽天、ヤフー、コニカミノルタ、村田製作所といった企業である。だが、米オラクルや米マイクロソフトのような大量に内定を出す企業の前に、日本企業は苦戦している。
こうした中、欧米のIT大手企業と並び、日本勢で1社気を吐いているのがワークスアプリケーションズ社だ。大手上場企業向けのERP（統合基幹業務システム）パッケージでシェア1位の同社は、人工知能型ERPを販売しており、先端の研究開発に必要なインドの優秀な人材を求め、毎年採用活動をしている。
「競合他社の幅が大いに広がるので、日本では魅力だったポイントや文化が、インドでもそうとは限らない。自社の魅力をどのように説明するのか、世界的な競合他社に負けない独自性をどうしたら理解してもらえるかが、非常に重要なポイントだ。一方、当社は多くの大学で他社に先駆けて採用活動を行うことができる『ドリームカンパニー』という称号を獲得している」と、同社のグローバルリクルーティンググループマネジャーである鈴木真津里氏は、難しいインドでの採用活動で戦っている自信をのぞかせる。
インド工科大学のように「Tier1」と言われる上位の大学では、就職課の力が非常に強く、企業側は大学に選ばれる立場だ。他に同称号を得ているのは米グーグルや米フェイスブックなどの世界の超大手である。
同社は現地事情に精通しているインド国籍の現場社員（エンジニア職）をリクルーターとして登用し、各大学の就職課や教授とも密なコミュニケーションをとりながら、他社よりよい就職条件を提示することで、ドリームカンパニーの称号を得ているのだ。
面接日に即決しなければならない
12月1日。この日は毎年、多くのインドの大学で一斉にキャンパスリクルーティングが実施される日。しかし、同社はこの時点で、他社より優位に立っていた。前日から採用活動を始める権利を持っていたからだ。就職課によって優秀な学生ほど最初に割り当てられる。そして企業は、1日で説明から試験、面接、内定までを、一気に行わなければならない。
インドのキャンパスリクルーティングでは、多くの大学で面接日（あるいは翌日）に内定を即決しなければいけない、というルールが存在する。トップクラスの中のトップ大学で採用するには、このルールに従わなくてはならない。
同社では面接官など候補者と直接かかわるポジションには、OB・OGやインド国籍の現場社員をあて、「彼らが学生の時に疑問に思っていたことや、インド国内企業ではなくグローバル企業ゆえの文化や慣行の違い」を、インド人の視点で理解しやすく正しく伝えるようにしたという。
「日本国内の総合職採用とは異なり、具体的な仕事の内容やキャリアパスなどを、きちんと明確に説明することが必須。その会社に入り、具体的にどんなステップアップができて、どのようなキャリアが築けるのかを、学生は聞いてくるので、まずはその点で興味を持ってもらうこと。その後に給与や待遇、入社手続きなどのサポートについても、きちんと説明できるよう準備をしていく必要がある」（鈴木氏）。
日本企業の外国人採用全体にいえることだが、キャリアパスの提示が十分にできておらず、信頼関係を築けないことが多い。企業によっては、人事システム全般の課題となる。
「学生側にとっても、就職先を探すのは大変であり、それは日本の学生と変わらない。優秀な学生が早期に内定をもらう図式自体は、日本もインドも変わらないので、早い段階で優秀層にアプローチする必要性を感じている（鈴木氏）」という。
前述の通り、キャンパスリクルーティングでは、多くの大学で面接日（あるいは翌日）に内定を即決しなければならない、という企業にとって非常に厳しいルールが存在する。
ミスマッチングのリスクを低減するため、企業はインターンシップを募集しており、ワークスアプリケーションズのように、インドの夏休み（5～6月）を利用して、日本や他の海外法人でのインターンを行い、相互に見極めるという手法を取っている企業もある。
産官学の連携をうまく回転せよ
採用担当者は何らかの方法で早期からのコミュニケーションが重要と口をそろえる。米国のように優秀な人材を呼び寄せるソフトパワーを、日本は持っていないため、産学連携も重要だ。
日本がODA（政府開発援助）で支援するインド工科大学ハイデラバード校（IIT－H）は、近年新設されたインド工科大学の1つであり、その中で最も優秀なキャンパスである。短期間にカラグプール校やボンベイ校など、歴史あるキャンパスに匹敵するまでになったのだが、2015年では日本企業は数社しか採用活動を行っていない。
産学官連携をうまく回転させることも日本全体の課題だろう。「日本がかかわっているのだから、もっとIIT－Hに注目してもいいはず」（パソナの谷氏）であり、他国の企業よりも早く学生と接する機会を持って、採用を優位に進めることができるはずだ。
ワークスアプリケーションズのように、グローバルに機動的な採用活動を展開し、現地の大学と学生をよく見て、効率的に結果を出す日本企業は少ない。多くの日本企業は、インドに限らず、高度技術系人材のグローバル採用で現地法人と本社の連携が弱く、まったく別々の動きをしている。日本式の人事労務管理の限界だ。
新卒学生に1000万円以上を提示して、欧米勢と人材を奪い合うということは、日本企業にとって難しい。人事担当役員の下で採用のプロジェクトチームを発足させる必要があるが、そのプロセスは大変であり、結果も問われる。「言い出しっぺが損をする」と言わんばかりに委縮してしまうのが普通かもしれない。日本的な常識に縛られて動けないでいるのだ。
「米国の企業に転職することを考え、今、勉強しています」。ある日本企業の若いインド人社員からこう聞いた。インドでの人材獲得で、世界の大手企業から日本企業が出遅れている原因として、「関心がない」「情報がない」「負担が大きい」といったこと以外に、採用後のリスクがあるとも言えるだろう。
転職前提で新卒採用すべき
「受け入れた後の体制の構築も重要。採用したインド人に10年間いてもらうことは難しく、5年間くらいと見ておくのが妥当。5年間で何らかの成果を求めるような仕組みが必要」（パソナの谷氏）である。
本社側の人事決裁権者がインドまで行って、汗を流して苦労の末に優秀な学生を獲得できたとしても、上昇志向の強いインド人にとって「日本で働いた実績」を基に転職していくのは当たり前で、つなぎとめることは不可能である。獲得した人材の実績が5年以内で企業の資産として確実に残せるような、仕組みやスケジュール感でなければいけない。
これは、当然ながら人事部門だけの問題ではなく、インド人が実際に働く部門が中期計画でどう人材を使いたいのか、明確にしておく必要がある。欧米勢はグローバルな人事システムや研究開発体制で、横の連携を保ちながら柔軟に採用活動を行い、難なく大量採用に成功している。3億人のインド人学生の頂点を前に、出遅れた日本企業が考えるべきことは多い。