総合IT組織強化のための人事ローテーションモデル
本連載の前回「IT部門の人口ピラミッド問題にどう対処するか」では、IT部門の塩漬け人材の開放を訴えました。今回は、それを踏まえてIT組織強化のための人事ローテーションの重要性について述べます。
IT人材の噴水モデル
人口ピラミッド問題を解消するためにも、塩漬け人材を解き放つためにも、IT部門内のジョブ・ローテーションと、IT部門とビジネス部門の人事ローテーションが重要になります。
しかし、人員的にも時間的にも余裕のない現状を鑑みると、人事ローテーションを行うことは容易ではありません。特に、IT部門とビジネス部門の人事ローテーションについては、人事部門やビジネス部門との調整が必要となり、IT部門が単独で取り組める施策ではなく、全社的な課題として経営に対して提案しなければ一歩も進みません。
IT部門としても、高齢化や人口ピラミッドの歪みを長期的な視点で是正するために、困難を乗り越えて取り組まなければならない喫緊の課題といえます。
グローバルIT人材やビジネスとITの橋渡し役を果たす人材を育成するためには、そして、IT部門の人口ピラミッド問題を解消するためには、図1に示すようにIT部門のベテラン人材を積極的にビジネス部門、グループ会社および海外法人に輩出し、それと引き換えにそれらの組織から若手人材を受け入れるような人事ローテーションに、全社およびグループをあげて取り組むことが求められます。このような人事ローテーションの形態を「噴水モデル」と呼びます。
図1． IT部門における人事ローテーションの噴水モデル（出典：ITR）
昨今の経営者や事業部門からの期待を考えても、ビジネスのグローバル化を支えるグローバルIT人材、グループ経営を支える人材、ビジネスとITをつなぐ人材など、高度なIT人材が求められていますが、こうした人材の育成もままならないほどひっ迫した人員構成の企業も少なくないのが実態です。
一方で、本社のスリム化、間接部門人員の削減、アウトソース化などが推進され、IT部門の人員数自体が少なくなるなか、他部門からの転籍、中途採用や新卒者の採用も思うように進まず、技術の空洞化や機能不全が危惧されています。
40歳代や50歳代を中心とする少数のベテランスタッフに依存したIT組織運営の10年後に思いを巡らせて、危機意識をもつIT部門長は非常に多いのですが、一方でこの課題を認識している経営者や人事部門長は決して多いとはいえません。
IT部門内のジョブ・ローテーション
IT部門のなかに目を向けても、ジョブ・ローテーションの活性化が求められます。IT部門内に、「会計システムの保守を15年やっている」「ネットワーク運用を20年やっている」といったその道一筋という技術者を抱えている事例は少なくありません。こうした専門知識と実務経験を豊富にもった人材がIT運営を支えている部分が大きいのも事実です。
欧米のように、1000人規模のIT部門が配置されていたり、容易に中途採用ができる環境でない限り、過度な分業体制と属人化は組織リスクとなり得ます。数十人規模の人員で、企業のIT運営を担っていかなければならない国内のIT部門においては、人材の多能工化を図っていかなければならないのです。多能工化とは、元々建築業や製造業の現場で用いられている概念で、作業者全員が複数の工程を受けもてるように教育・訓練することを意味する言葉です。
IT部門における多能工とは、企画、開発、運用、ユーザーサポートといった業務分野や、会計、販売、生産、物流などの業務システム分野について２つ以上の専門性を身につけた人材を指します。こうした人材を育成するためには、1つの専門分野を主担当として受け持つと同時に、異なる分野の副担当を兼務したり、チーム横断的なプロジェクト編成を行うなどして、業務ノウハウを移転していくことから始めるべきです。その際、業務プロセスや利用する要素技術の標準化も併せて進めていくことが、ジョブ・ローテーションを円滑にする一助となるでしょう。
クラウド・コンピューティングの進展やオフショアの台頭など、IT部門の組織運営に大きな影響を及ぼす動きが活発化しています。また、デジタルイノベーションへの期待も高まる一方です。今後も企業ITを取り巻く環境は著しく変化することが予想され、10年先のコンピューティング・パラダイムがどのようなもので、その時にIT部門はどのような姿であらねばならないのかを予測することは簡単なことではないのも事実です。
しかし、企業がITを使い続ける限り、ITとビジネスの橋渡しを担う人材が必要となることに変わりはないでしょう。 現在のIT部門を担っている40歳代や50歳代のベテラン人材の知恵や経験を社内に担保できるうちに次の世代を育てる人材戦略を、IT部門は経営に対して能動的に提案していくことが求められます。