総合モーレツ日本電産も挑む「残業ゼロ」は実現可能か？
永守社長が「残業ゼロ」を宣言
モーレツ職場は変えられるか？
ハードワークで知られる日本電産の永守重信社長が「2020年までに残業ゼロを目指す」と、従来の企業イメージとは180度違うビジョンを示した。決算会見の場で、これまでの日本電産の代名詞と言われた「モーレツ」の言葉を挙げて「モーレツはもうウチにはない」と言い切り、働き方改革の説明に多くの時間を割いた。
創業以来、朝8時から夜12時まで1日16時間、年365日働くことを自らに課した永守社長がこのような宣言をするのを耳にすると、正直「イメージが違うな」と感じる。しかし現実にも、日本電産はこれに近い企業に変身しつつあるようだ。
実際、円高の逆風にもかかわらず今期は過去最高益の純利益1000億円台を実現できそうだと言う背景には、働き方改革で残業を従来から3割も減らしてきた実績がある。朝礼時に上司に申告して許可を得ないと残業ができない、仕事が残っていても定時を過ぎると「早く帰れ」と言われるなど、残業をなくす方向で指導を徹底したことで、プラスの効果が生まれたようだ。
さて、私も経営コンサルタントとしての経験の中で、日本電算と同じチャレンジをした会社の事例をいくつも知っている。確かに、残業ゼロを目指すと経営にはコスト削減以上の大きな成果が出る。業務改革まで踏み込まないとそれが達成できないからだ。しかもそのためには、管理職が大変な努力をしなければいけなくなる。それはどのようなものか、簡単にまとめてみよう。
残業ゼロ、つまり週5日労働で祝日や有休も一定レベル消化した上で、毎日8時間しか働かない。この場合、年間の労働時間は1800時間以下になる。一方で色々なデータがあるが、その中に「日本人の正社員は平均して2300時間以上働いている」という数字がある。
その差が年間500時間以上だから、平均的な残業をしている正社員は毎週10時間、1日に直せば定時が午後6時のところ、毎日午後8時まで職場に残っていることになる。
職場環境や業務の構造を
変えるための「3つのチャレンジ」
それを職場全体でゼロに持っていくことは可能なのだが、そのためには3つの大きなチャレンジが必要になる。業務の構造を変えること、会議を変えること、そして社員の意識を変えることの3つだ。これがなかなか、実際に変えるのは難しい。
たとえば、始業の9時から夕方の17時まで顧客や関連部署からひっきりなしに電話がかかってくるような部署で、そのたびに業務が途切れて、結局17時以降でないとまとまった仕事ができないという業務の仕方では、残業はゼロにならない。
また、取引先から夜になって問い合わせがきて、それに応えないとトラブルになるといった場合、社員個人の頑張りや創意工夫ではどうにもならず、取引構造を変えなければ社員は帰ることができない。
多くの場合は、権限を持つ管理職以上がこうした構造をどう変えるかを考える必要が出てくる。問い合わせをコールセンターに対応させて、問い合わせとそれ以外の業務を分離するとか、取引先と話し合って時間外業務の対応ルールを相手に呑んでもらうとか、状況を変えなければこの問題はなくならない。
コンサルに頼まなくても
「ムダな会議」はなくせる
次のチャレンジは、会議の負荷を減らすことだ。朝から夕方まで1時間ずつ会議スケジュールがびっしりと詰まっていて、18時にならないと解放されないような社員に「定時に帰れ」というのは無理なことである。
だから無駄な会議を減らしたり、会議に出るべき人間の数を減らしたりということが必要になるのだが、これも結構頭を使わなければ解決できない。とにかく会議の数は自然に増えるものであり、忙しい人がそれに出ないといけないことが勝手に決まっていくものだ。
この「会議を減らす」ことが簡単ではないから、コンサルタントに高い報酬を払って「どうすれば会議を減らせるか」を企業が相談したりするわけだが、実はコンサルが行うアドバイスを知ってさえいれば、高いお金を払う必要はなく、自分たちでもできる。
ポイントは2つある。1つは毎回、上の人間がきちんと決断すること。決めないから、現在の状況がだらだらと続いて、同じ会議がまた続くことになる。
もう1つは、会議資料の前日提出を義務づけること。「会議の内容を知らない人間が集まって、当日に資料の説明を受けるのは時間の無駄だ」という論理で、会議前日の15時には必ず関係者に当日の資料を配布し、参加者は予めそれに目を通して出席する。それが間に合わなければ会議はキャンセルする、というルールをつくる。
これをやると会議の数が自然に減る。そもそも会議を主催するのが大変になるので、主催する側が必要のない会議を減らそうと考えるようになる。同時に当日の資料が事前に出てくると、それを見れば「今日の会議は要らないよね」というチェックを上の人間が入れることができるようになる。さらにもう1つ副次的な効果は、前日の夜に会議資料をつくるための残業がなくなることだ。
このように、会議の減らし方の着眼点次第で、残業は構造的に減らすことができる。
社員が自ら望んで行う残業は
「あり」か「なし」か？
さて、仕事の構造や会議の構造をいくら変えても減らない残業がある。それは社員が自ら望んで行う残業だ。
「生活が苦しいから残業代が必要だ」という社員は、会社全体で「帰れ！」と言えば意外と減っていくものだ。しかし、本人が「仕事が好きで働きたい」という場合はどうだろう？日本電産の永守社長自身がそうだったように。
人間があるスキルに習熟するには1万時間が必要だという説があり、これはかなりの部分で正しいらしい。それがスポーツであれ、趣味であれ、仕事であれ、1万時間こなしたあたりで深いところまで理解が進む。つまり、その道のプロになれるのだ。
そこで若手社員が「早くこの仕事のプロになりたい」と考えたとしよう。経理でも営業でも企画でもいい。年間1950時間労働で残業ゼロの会社で働くと、1万時間に到達するのは6年目だ。ところが永守社長のように働けば、2年で1万時間に達することができる。
私自身、コンサルティングファームに入社した最初の5年は、勤務時間が毎年5000時間を超えていた。午前2時にタクシーで帰宅して、翌朝は9時半に出社する毎日。当然土日はない。仕事はきついが、チャレンジングであり、タフな毎日をある意味で楽しんでいた。
そして、そういう働き方をする人材でなければ生き残れない職場でもあった。コンサルティングファームが残業ゼロを目指すことはまあ考えにくいが、普通の会社の職場にも、「少しでも多く働いて、スキルを身に付け、実績を上げて、職場でのし上がりたい」と考えている若手は存在する。ないしは「この会社の仕事は3年で覚えて、次のよりよいキャリアを求めて転職したい」と、内心考えている部下もいる。
彼らに「残業ゼロ」を納得させるのはかなり難しい。逆にそういった人材が隠れて長時間労働をし、結果的にいい仕事をする場合は、他の社員との評価において不公平が起きる。
「仕事をし過ぎる社員は、うちの会社には必要ない」
どこまで経営者がそう自信を持って言い切れるか、最後はそこが問われるのである。