人と仕事の出会いを科学する『採用学』から新しい時代の「幸せな働き方」を考える＜後編＞

人が仕事を選び、企業が採用する時、いったいそこには何が起きているのか。横浜国立大学大学院の服部泰宏准教授を迎えての前編では、採用を科学的なアプローチから分析した「採用学」に基づき、日本企業の採用時における問題と解決策について触れ、具体的な先行事例を紹介した。また日本企業が考慮すべき事項として、客観的なテストの導入や環境特性への配慮などをあげた。

後編では、さらに将来の可能性としてIoTやAIを用いた客観的な仕組みや規準づくり、そして「働く個人」としてマインドセットなどについても展開。採用を起点としつつ、「新しい時代の幸せな働き方」について伺った。

選考の曖昧さを補完するためにIoTやAIが活用される時代に？

——日本企業の採用活動における曖昧さを補完するために客観的なテストやシステムが有効というお話がありました。いまは部分的な補完に過ぎなくとも、近い将来にはIoTなどを使って、対象となる人の行動分析を行い、人となりや行動原則といった全体性を分析する世界が待っているかもしれません。そうすると人事系の仕事が大幅に消え去るとも言われています。

確かにルーティンとしての人事の仕事は大幅に削減されると思います。しかし、どんなにAIやIoTが進んでも、人間が担う部分はずっと残るでしょう。たとえば、「エントリーシートにあるキーワードを記載する人の75%が求める人材像と合致する」という結果が得られた時に、どのように採用に組み込むか、ジャッジのしきい値をどうするかなど、採用規準の設計および結果に対する判断は人間にしかできません。

ただ、そもそも人事領域でずっと仕事をしていきたいという人は少ないですよね。その一方で人事の専任として組織を掌握し、そこから経営を見るようになった人も希有ながらいます。そういう方がもっと登場することで、人事についての見方が変わることを期待しています。

——もしかするとテクノロジーが人事というスキルの考え方を変えていくかもしれません。属人的・主観的なものではなく、スキルをテクニカルに磨くとなれば、もっと戦略的に全体を捉えた採用が実現し、人事に関わる人のキャリアパスも変わってくると思います。

そうですね。これまで人事関連のテクノロジーは、いわば人事から権限や仕事を奪う方向に進んでいたと思います。つまり、採用する側とされる側のスキルが低いからこそ、間に立って補完するという人事系のビジネスが成り立っていました。しかし、これからは採用する企業側も採用力を高め、それを人事系ビジネスが支えていくという、本当の意味でのWin-Winが成り立つ社会となることが大切です。そこに日本企業として活性化するか、トーンダウンするかの岐路があるように感じます。

さらにテクノロジーの発達は長期間にわたる「タレントマネジメント」を可能にしていくでしょう。概念的には「キャリア」という言葉が出てきて、長期的に仕事人生を見るという考え方が普及しました。しかし、実質的にはタスクやモチベーションなど短期的な課題に終始し、転職歴などの外形的なプロフィールが「キャリア」とされてきました。しかし、プロフィールが変わってもスキルやタレントは進化・成長していきます。そうした人材の根本にあり、これまで追いきれなかった“本質的な仕事の能力”を長期間にわたって把握し、仕事と連携させていくことが「タレントマネジメント」として求められるようになるでしょう。それも１つの企業内に閉じることなく、人に紐づいたものとなることは間違いありません。そうした企業単位では追いきれないところにこそ、人材系ビジネスの重要な役割があるのだと思います。

日本における指標づくりは「標準化」とともに「独自性」が不可欠

——そうなるとジョブ・ディスクリプションのフォーマットが標準化される必要がありますね。米国ではHR-XMLという形で国が設定し、その結果、マッチングの精度も効率性も大きく向上しました。日本の人材のグローバル化が進まないのは、自身のキャリアやスキルをそうした世界標準のジョブ・ディスクリプションに落とし込めないことが一因ではないかとの指摘があります。

日本における求人情報の標準化については、おそらく2つのレベルで考える必要があるでしょう。まず１つは、おっしゃるような企業間で共通して使える普遍的な指標、そしてもう１つは、その企業独自に求められる要件というか、たとえば理念理解や文化風土への親和性など固有の指標です。前者のような「ジェネラルな求人票」で人材の流動化を促していくと同時に、企業としては同じ要件をもった人でも、より自社に合う人を「オリジナルな求人票」で選ぶというイメージですね。

ただし、そうしたタレントマネジメントを独自ではじめた企業も少しずつ出てきてはいますが、どこも大成功というわけではないようです。それでも例えばコールセンターのスタッフのような、何件成約が上がったかといった個人で完結する仕事の場合は、指標はつくりやすいかもしれません。しかし、多くの場合は多数の関係者が複雑に連携し成果を出していく。そこにどう貢献するか、なかなか評価が難しいものがあります。特に日本では米国ほど明確に分業化されていないですからね。

となると、日本企業に限っていえば、グローバル対応のための標準化とともに、独自の指標を作成し、どう評価するかを考えることが重要な課題になると思います。そしてそれを実現するためには、人事にIT系人材を投入するか、パートナーとなるHR-Tech系企業の支援が必要となるでしょう。

前向きな「ストーリー」が仕事人生をハッピーにする

——それは興味深いですね。それでは少し角度を変えて、これまで企業の人事や経営企画部などに向けた内容について伺ってきましたが、今度は個人についてお話しいただければと思います。よりよいマッチングを成功させるために、個人はどのようなことに気をつければよいのでしょうか。

基本は企業側と同じことがいえます。個人としても自身が求める企業像を明確に持つことがまずは一番大切です。「よい会社」といっても、評価軸やポイントが自明でない場合が多いのです。なので、企業側も個人側もお互いに曖昧にピントの合わないレンズを掛けて向き合っていることになります。もし、個人でそれが難しいようであれば、客観的な視点を持つ誰か、転職エージェンシーなどの力を借りるのも１つの方法です。

かつて転職市場の研究をしていた研究者がいて、「一流のエージェントと二流エージェントとの違いは何か？」という問いに対して彼が導き出した答えが「ストーリーの作り方の違い」だというんです。新卒はおろか、転職者も「自分がどんな仕事人生を送りたいか、どんな企業を求めているのか」について漠然としたイメージしか持っていないんです。そうした人に対して、一流のエージェントは的確な分析を行い、明確なストーリーとして見せてあげることができるんですよね。

——いわゆる「「計画された偶発性理論(プランドハップンスタンスセオリー)」ということでしょうか。個人のキャリアの８割は予想しない偶発的な事象によって決定されるという考え方ですね。

ええ、変化の激しい時代にガチガチのキャリア計画を立てて固執するのはもはや非現実的ですから。偶然そのものを意図的に設計して自分のキャリアを良いものにしていこう、というポジティブな考え方が必要です。とはいえ、自分で立てるのは難しい。そこで他者の手を借りて、ストーリー化していくわけですが、過去と現在とをつなぐ文脈（コンテキスト）が大事です。

AI技術でスキルや要件とのマッチングについては、かなり精度があがっており、いわば個人でも要件に合う会社を見つけることはさほど難しいものではなくなりつつあります。しかし、お互いにどのような未来を想定し、動いていくかというストーリーがなければ、コミットは難しいでしょう。時にややこじつけめいたものになることも懸念されますが、年齢が低いほど自分で自分が分からないことも多く、「仮置きした自分と合う会社」を探すという意味でやむを得ないというか、必要悪といえるかもしれません。

「選択の科学」の著書である、米国コロンビア大学ビジネススクールのシーナ・アイエンガー教授が、学生たちの「仕事に求める規準」を比較した研究によると、就職活動前後でまったく変わるんですよ。要はぶれるんです。そして、その後の満足度は「納得しているかどうか」に基づくといいます。明確なストーリーとして持てているかどうかが、大きな満足度の差になると言うんです。

つまり、「計画された偶発性理論(プランドハップンスタンスセオリー)」は、偶発的なものを単に受け入れるのではなく、そこに後付けでもいいから自分なりの納得感を内省として持てるかどうかが重要なんです。「そこで起きた事実」を合理的に前向きに捉えられる人間がその後の仕事人生でもハッピーにやっていけるというわけです。

それは就業後もいえることで、たとえば意に添わない異動についても建設的に前向きに捉えられる人間とそうでない人間のその後には、大きな差がつくでしょう。

長期化する就業を支える「加熱・冷却・再加熱」の仕組み

——ピーター・ドラッカーが「職業生活における最も大きな変革は、寿命が延びること」と言っています。長寿命化で就業年数が長くなる時代の到来とともに「採用、仕事、キャリア」の人生における重要度が高まれば、ますます本人にとって「キャリアのストーリーづくり」が大切になってきますよね。そうした環境下で、人事関係者、人材ビジネス事業者などには、どのような役割が求められるのでしょうか。

端的にいえば、キャリアにおける「加熱・冷却・再加熱」を補完することでしょうか。終身雇用制では将来像が予測でき、そこに向かって各自が自動的に加熱していくシステムでした。途中で出世争いにはじかれた人は子会社などのポジションに置いて再加熱するなど、比較的シンプルなストーリーだったと思います。しかし、いまや転職やリストラ、非正規雇用など、キャリアが複雑化し、長期化する中で、それぞれに合った「加熱・冷却・再加熱」を促すのは難しくなりつつあります。

人事はその方法をもっと学ぶべきですが、これまでの歴史から知恵が十分に蓄積できていないように感じますね。地方創生などCSRに関わりを持たせたり、社宅や運動会など昭和的な連帯感を創出したり、いろいろな取り組みを行って成果が出ているところもありますが、必ずしもできている会社ばかりではない。このまま知力体力はあるのに心が燃えていない人ばかりになれば、今後の日本は没落するばかりです。ですから、内部資源だけでなく、そこに外部から第三者として人材ビジネス事業者が関わり、「加熱・冷却・再加熱」する役割を補完することも有効だと思います。

——なるほど、企業には「加熱・冷却・再加熱」の仕組みづくりが必要で、外部も上手く活用するというわけですね。では、仕事をする“当人”についてはどうでしょう。これから仕事と向き合う上でどんな意識改革が必要だと思われますか。

会社と従業員の契約の見直しを、短期間で何度も行う必要性が出てくると思いますね。「私は何年この会社で働くのか」「なぜこの仕事を選んだのか」というように、常に自分の選択についてフィードバックすることで、納得して仕事をすることが大切でしょう。

たとえば地方創生の名の下に、地方への移住を促進する傾向もありますが、多くの場合片道切符で考えるため躊躇する人も多い。でも、もっと短期的に区切って考えることで、チャレンジやジョブチェンジもしやすくなり、自分なりのストーリーとして考えることができるようになるのではないかと思います。

「未来の仕事」について、シンギュラリティによる機械化で競争が激化し、格差は拡がるとも予測され、わずか0.01%が富を握ると言われています。労働者となる99.9%が幸せな仕事人生を送るためには、ベーシックインカムなどの仕組みが大切など、「幸せな働き方」についての議論も活発化しています。しかし、最も大切なのは、その人の主体性であるのは間違いありません。自分自身のキャリアとしてストーリーを作り、予期せぬ事態に陥ったとしても、建設的に自らの物語の中に取り込んでいくことだと思います。