「アレ」がない人材育成は、時間と金の無駄

現在、人材育成は日本の多くの企業で喫緊の課題となっています。

これまで日本企業は長引く不況の中で、人材のリストラ、新規採用の抑制、正社員の非正規雇用化など、さまざまな手段によって人件費を抑えてきました。そして、法制度も企業のニーズに合わせて変更が行われてきました。

そしてようやく業績が回復し、徐々に体力を取り戻してきた企業は改めて成長戦略を描き再出発に向けて立ち上がろうとしますが、振り返って社内を見渡すと、すでに優秀な社員は流出し、ベテラン社員も早々に退職し、即戦力となる人材がいないことに気づくのです。この数年間の人件費抑制のために、過去何10年もの時間をかけて積み上げられてきた貴重な経験やノウハウ、スキルは社内には残されてはおらず、そのことの代償の大きさに今になってようやく気づかされるのです。

また、現在のように変化が激しく時間的余裕がないような環境下では、かつてのようにじっくりと時間をかけて現場で下積み経験を積ませて人を育てていくという余裕はどこにもありません。また、そもそも教育できる経験と余裕を持ったマネジメントやベテランの先輩社員もいない状況で、一から人を育てることは相当の時間と労力を要することとなるのです。

このような背景からほとんどの企業では、中途採用によって即戦力となる人材を求めようとしますが、そういった人材もそれほど多くはなく、企業は人材確保の二重苦三重苦にさらされているのです。結局のところ、現在いる社員の育成に力点を置くしかなく、早く即戦力となるよう育成制度を見直しながら手を打とうとしています。

ところが、この人材育成という課題への取り組みに関しても多くの企業が苦戦しており、頭を悩ませています。

実は、この人材育成という課題の裏側にも部分最適という厄介な落とし穴が潜んでいるのです。今回は、総合商社E社の事例を取り上げながら人材育成戦略がもたらす部分最適の問題と、その問題の裏側に潜む本質的な課題とはいったい何なのかを見ていきたいと思います。

苦悩の末、人事部が策定した人材育成戦略の中身とは

ある中堅規模の総合商社E社では、一段と厳しくなるグローバル競争の中で勝ち抜くために、商社にとって最も重要な経営資源ともいえる人材の育成、確保が最優先課題となっていました。経営陣は、「全ては人材で決まる」との強い覚悟を持って、E社が掲げる経営ビジョン、そして目標を必達させる人材の育成、確保、定着といった課題解決のために人事部に対して人材育成戦略の見直しを指示したのです。

指示を受けた人事部は、まずは経営ビジョンや目標を達成する人材像としての「あるべき姿」を描き、人材育成戦略の方向性として、大きく2つの育成テーマを掲げたのです。1つめは、業務上の知識、スキルを身に付けるといったハード的なテーマ、そして、2つめがリーダーシップやチャレンジ精神、コミュニケーション能力といった、目には見えにくいソフト的なテーマを掲げたのです。

スキルや知識といったハード面に関しては、MBAを参考に戦略やファイナンスなど一通りのメニューを各階層の役割期待に応じて研修の中に取り入れました。また何よりも語学力の向上を狙いとしてTOEICの取得点数を昇格の要件とするなど、経営の意向を踏まえて具体的な施策が盛り込まれたのです。

一方で人事部のメンバーを悩ましたのが、どうやってソフト面に対して手を打っていこうかということでした。確かに、リスクばかりを気にしてチャレンジしない、積極的にコミュニケーションをとろうとしない、他の事業部を巻き込んで商売の枠を広げようとしないなど、誰もが共通に感じている社員の体質のような問題ではありました。それらをどうやって醸成していくのかというと、非常につかみどころのない難しい課題だったのです。

とても難しい課題ではありましたが、人事部内で議論を重ね、時折「これからの商社マンとはどうあるべきか」といったそもそも論に立ち戻ったりもしながら、苦肉の策としてなんとかソフト面への具体策もまとめていったのです。

ハード面と同じように階層別にソフト面に必要な能力は何かを分析しながら、若手に向けては、チャレンジ精神をかき立てるような自己啓発セミナーの開催、中堅社員以上にはコミュニケーションのやり方を身につけてもらうようコミュニケーション研修の実施、また部門を横断したメンバーを集め、日頃から感じていた問題意識や課題をフリーに話し合う1泊2日の合宿の開催、そしてマネージャー以上の階層には部下の能力をいかに引き出すかのコーチング研修などがメニューとして採用されたのでした。

人事部のメンバー自身がまだまだ十分に納得している状態ではなかったのですが、実際に自分たちも研修に参加してみて、そこでの体験を通じて得た課題や反省点などを次に活かしながら人材育成戦略を改善していこうとしていたのです。

研修受講者の本音から見えた理解なき管理職たち

人材育成戦略は承認され、各研修がスタートしました。各メニューを一巡させる中で、人事部が研修を受けたメンバーの反応を見ていたのですが、思った以上に参加者の反応もよく、人事部のメンバーは一定の手応えを感じていたのです。

育成研修がスタートして1年近く経ったころ、人事部は一度研修内容の見直しを行おうということで、各事業部の事業部長を対象に、研修を受けた社員のその後の状況についてヒアリングをかけたのでした。

しかし、そこで聞かされた内容は、「あまり変化は見られない」「目に見える形で何か業務に役に立っているとは思えない」など、少しはよい話も聞けるだろうと期待していた人事部のメンバーにとっては、非常に辛いフィードバックばかりだったのです。

人事部のメンバーは、もう少し現状を把握すべく、今度は、過去に研修を受けた社員から直接意見を聞くことにしたのです。

このようにせっかく時間をかけて学んだことも、職場に戻ってもほとんど活かされていないことが分かったのです。

E社で起きているような人材育成の実態は、実に多くの企業で起きています。

各企業の人事部の育成担当者に実際に話を聞くと「どうすれば日常業務や業績に貢献できる育成の仕組みができるのか」と皆同じように悩んでいるのです。しかし、他に有効な手だてが見つからず、結局のところ、勝ち組企業の成功事例をケーススタディーしたり、カリスマ講師を呼んで講演会を開いたり、組織人事系コンサル会社が開発した最新の育成ツールを導入したりしています。しかし、日常業務や業績に貢献できる人材の育成という課題については根本の解決には至っていないのです。

人材育成不要論!?　今のままなら時間とコストの無駄

この非常に困難な人材育成の課題に対して、企業はこれからいったいどのように対処していけばよいのでしょうか。

一つのヒントとして、英語の習得の事例をご紹介します。

これからは語学ができなければ社会人として使い物にならないというのが常識になりつつある中、多くのサラリーマンが仕事の合間を使って英会話学校に通ったりしています。しかし、それなりに続けてはいるものの、なかなか身につかないと悩んでいるサラリーマンの方も多いようです。

英語を早く集中して習得する人と、そうでない人との違いはどこにあるのでしょうか。ある企業に勤めているA氏は3か月間でなんとか英語が使える状態になったといいます。A氏は、自分が所属しているグループで3か月後に海外で重要なプレゼンがあり、訳あって英語のできない自分がプレゼンターになってしまったそうです。直接外人相手に喋らなければならないということで、一気にテンションが上がったA氏は翌日から会社の英語研修も利用しながら、寝る間も惜しまず英会話を勉強したそうです。プレゼンで話す内容は限られていたので覚える単語も絞り込むことができ効率よく勉強が進んだのです。そして無事に3か月後のプレゼンを終えることができました。

A氏が短い期間でそこまでできた要因は何だったのでしょうか。そこにはプレゼンを成功させなければならないという明確な目的があり、かつ3か月後という期限によって全力で集中できたことが大きな要因となっていたのです。さらに習得範囲もプレゼンの内容に絞り込んで戦略的に進めることができたというのも一因でしょう。

一方、習得がいつまでたってもできない人というのは、語学を習得すること自体が目的となってしまっている人です。英語を使って何かの目的を成し遂げたいという、その先の明確な目的がない状態の中では、集中しかつ戦略的に習得することは簡単ではないということなのです。

この例は、企業の人材育成にも当てはまります。多くの企業で行われている育成研修は、たいていの場合、役職や階層に応じて、受ける時期や受講メニューなども全て人事部がお膳立てしてくれています。受講者は基本的に制度やカリキュラムに応じて受けるだけです。そこに、先ほどのA氏のような明確な目的を持って受講するというケースはほとんどありません。すでに明確な目的を持っているような人は、わざわざ会社が研修をお膳立てしなくても、自ら外部研修やセミナーなどに参加をしていたりするのです。

もう一つ、運営側の人事部にも問題があります。人事部自身も人材育成そのものが目的化していて、経営ビジョンや戦略の詳細をこと細かく突き詰めた上で、必要な人材の定義や育成プランというものを考えている人事部というのはほとんどないのが実態ではないでしょうか。

以上のことから、人材育成のあり方として、まずは研修を受ける側の社員がその研修を使って何を成し遂げるのか、その明確な目的、目標を持たせる仕組みを整えることがまずは優先されなければならないのです。そして、人事部も経営ビジョンや戦略の内容を十分理解し、そのために必要なスキルや知識、そして人材の適材適所はどうあるべきか考えなければならないのです。

社員一人当たりの育成にかける費用は一般的に年間数万円から数10万円、一人当たり売り上げの割合に換算すると10％程度を育成にかけているとされています。全ての研修が無駄ではないし、新任担当者にとっての業務上必要なスキルを学ぶための研修などは必ず必要になってきます。しかし、今現在のように一律に研修制度をお膳立てし、目的の見えない研修メニューに参加させるだけであれば、それは時間と金の無駄なのです。まずは経営ビジョン、戦略に紐付いた目的を社員一人ひとりに持たせることを最優先して、現状のカリキュラムはいったん止めておくというのも必要な判断ではないでしょうか。

「人を育てる」から「人に目的を持たせる」への転換

今企業は人材育成、即戦力の確保に大変苦戦を強いられているわけですが、これまでお伝えしたように、今のままの人材育成のやり方では、一向に解決は図られません。

解決を図るために必要なのは、まず企業経営者や人事部が、180度発想を変えることです。すなわち、「人を育てる」から「人に目的を持たせる」という発想に変えるということなのです。

人は、会社に貢献するために、そして、自分自身の成長のために、自分は何を目的とし、そのための自分の役割や課題は何なのかを考え気づくと、会社側が「育てる」ことをしなくても、勝手に「育つ」に変わっていきます。

そのために社員一人ひとりが「自らの目的」を見出せることができるような環境を会社側が整えればよいのです。もちろん、そういった目的を見出した人のために、自らが学ぶ機会としての研修制度等の整備は大変重要です。社員一人ひとりに目的を持たせることによって、これまで部分最適となっていた人材育成は全体最適化されるのです。