日本は遅れている!?米国企業の採用はここまでやっている

「日本企業はすでにグローバルなウォー・フォー・タレント（人材をめぐる採用･育成競争）に巻き込まれ、負けている。まず、この現実を認識するところからスタートしなければならない」と、前回書かせていただいた。こうした反省に立って、この連載では、世界の企業の採用に目を向けることで、日本企業にとって学ぶべき点があるとすればそれは何かということを考えてみたい。世界の企業との差異ではなく共通点に注目することで、日本企業の採用の突破口を見出すのだ。

第2回目の今回は、米国企業の採用のトレンドについて概観したい。

米国企業の採用は自社のウェブサイトにお金をかける

米国の採用においてまず特徴的なのは、「企業のウェブサイトの募集ページ」を極めて重視する点にある。

人材サービス企業CareerXroads社の調査によれば、自社のウェブサイトから直接採用される人材は、全体の 19.1％にものぼり、求人サイト（15.4％）や紙媒体の広告からの採用（0.5％）を大きく上回っている。特に2000 年代後半以降、企業のウェブサイトの募集ページや求人情報サイトなどインターネットを介した採用の割合が増えており、私の知人の研究者によれば、過去10年の間に90％のアメリカ企業が自社のサイトを求職者とのコミュニケーションに使っており、これはあきらかにアメリカ企業の採用上の主要媒体の1つだという。

研究者の世界でも、「求職者にとって企業が魅力的に見えるようなウェブサイトデザインとはどのようなものか」といった研究がフロンティアトピックとなっており、そうした成果を踏まえて、魅力的なサイト作りへと積極的に投資する企業が増えている。

魅力的なサイト作りに投資しすぎた結果、あまりにも魅力的なサイトが出来上がってしまい、自社が必要としないような求職者までもが大量にエントリーをしてくるようなってしまった……、などという、笑えるような笑えないようなエピソードもある。

とにかく、米国企業にとって自社のウェブサイトは、採用活動において極めて重要な手段なのであり、この点において、多くの企業が自社のウェブサイトよりも大手就職情報サイトの方を重視している日本企業と、極めて対照的である。

2010年以降になると、ここにソーシャルメディアが加わってくる。米国人材マネジメント協会（The Society for Human Resource Management,. SHRM）が行った調査によれば、2011年の段階で、すでに50％を超える人事担当者がソーシャルメディアを採用に活用しており、Linkedinに関しては95％、 Facebookで58％、Twitterで42％だという。

採用実績で言えば、上記のCRや自社ウェブサイトにまだ及ばないものの、一部の企業ではこれが主要な採用メディアとなっている。たとえば、大手貨物輸送企業のユナイテッド・パーセル・サービス（UPS）は、2010年にソーシャルメディアを活用して1000人の従業員を採用したことは、現地でもちょっとした話題になった。

主要なルートはカレッジ・リクルーティングとインターンシップ

ここまで米国企業の採用がウェブやインターネットといったテクノロジーを積極的に取り入れている様子を紹介してきたが、米国の採用においては、それ以外のよりアナログな方法も意外と根強い。

その1つが、「カレッジリクルーティング（college recruiting）」あるいは「キャンパスリクルーティング（campus recruiting）」だ。

大学の卒業期にあたる春と冬の2回に分けて行われる周期的な慣行であり、採用担当者が大学を訪問し、キャンパス内での面接、企業での面接といった形で進み、給与など条件面の交渉をもって終わる。

これが就職ルート全体のどれくらいを占めるかについては諸説あるのだが、採用研究の第一人者であるアイオワ大学のサラ・ラインズによれば、CRが採用ルートの全てではないにしても、確かに人材の主要な採用源となっているようだ。

ただこのCRは、企業と大学側双方の人脈に大いに依存している。採用担当者は大学を無差別に訪問するわけでは決してなく、あらかじめ決めておいた数十から百校もの大学を訪問することになる。

たとえば、ミズーリ州に本社を持つ多国籍バイオ化学メーカー・モンサント社では、「工学系（engineering）の採用活動において、全米で10校から12校に限定した厳選採用を志向しているが、このような「指定校」の形式をとることはアメリカにおいて当たり前のことであり、公然の事実なのだ。

採用後の活躍度を予測する「ワークサンプル」という考え方

もう1つ、依然として米国企業の主要な採用ルートになっているのが、インターンシップだ。といっても日本企業でしばしば見られるような、短期的なものであったり、説明会的な性格の強いものではなく、採用後につくことになる仕事（もしくはそれに近いような仕事）を実際にさせて、仕事遂行能力と人物を評価するタイプのものが主流だ。

ここで重要になるのが「ワークサンプル」という考え方である。

実際に仕事をさせ、その成果を評価することで求職者の優秀さを測るやり方であり、世界の採用研究では、このワークサンプルこそが、採用後にその人材がどれくらい活躍できるかを予測するもっとも有望な方法であることが実証研究によって確認されている。

機械の修理をさせたり、プロジェクトの計画立案をしたり、その求職者が実際にすることになる仕事のサンプルを用意して、実際に従事させてしまう。その成果を見ることで優秀さを検出することを目的としている。

採用後の配属が不明確であるという事情はあるのだろうが、これが求職者の優秀さを高い精度で予測することがわかっている以上、日本企業の中にもワークサンプルを用いた採用を行う企業がもっと現れても良いように思う。

「あらゆるものを駆使する」のが採用の常識

「他の誰かが作った媒体に募集広告を出しておけば、自ずと良い人材がやってくる」という時代はとうの昔に終わり、企業は、自社にとって利用可能なテクノロジー、科学的知見、そして人脈などを駆使して積極的に攻めの人材採用を行っている――。米国企業の採用を眺めるとき、私はそんな風に感じる。

米国では、人材関連企業が、採用活動の代行・仲介だけでなく、クライアント企業の採用担当者のトレーニングや能力を向上させるサービスを提供するケースも増え始めており、総じて、社会として人材の採用力を向上させようという機運を感じる。

もちろん米国企業の採用に全く問題がないわけでは決してないが、こうした攻めの姿勢、そして経営活動全体における採用活動の優先順位の高さこそが、米国の強みの1つであるように思えてならないのだ。

次回は、実際の米国企業での採用事例を紹介したい。