総合「半年で超優秀人材を大量採用しろ！」 無茶振り社長が現場にもたらす災厄
売上増大とコスト削減、ソリューション実現とコンプライアンス遵守、新規チャレンジと既存プロセス重視、ビジネス伸展とリスク管理など、経営は二律背反の経営課題解決の連続である。中には、経営者自らの立ち位置が不安定で、真逆の方針を打ち出してしまい、逆噴射状態に陥る例も少なくない。
社長の“無茶振り”を実行すべく
獅子奮迅の働きをしたはずが…
ソフトウエア業界のH社は、業界では中堅ながらも、少数精鋭のエッジが効いたビジネス展開で一目置かれている企業だ。業界全体が成長しているため、ビジネス拡大に人員が追い付いていない状況を打破すべく、橘社長は、人事部長に指示をした。「即戦力人材を採用してほしい。6ヵ月で50人だ。コストも十分にかける。上位他社に負けない、極めて優秀な、今後10年の当社の成長を支える人材を頼みます」
二律背反する目標を追いかけることは経営にとって必要ではあるが、いきなり部下に振ってフォローをしないと、会社はトンデモないことになるベテラン人事部長の大和部長は、「承知しました。おまかせください」と踵をかえし、既に頭に入っている手順を思い描きながら、直ちにアクションを起こした。これはアクションのスピードと実行の確度にかかっていると確信した大和部長は、部下任せにせずに、自分自身で人材紹介会社のキーになるコンサルタントへ電話をかけ始め、強力に候補者紹介の依頼をした。これも手順どおり、採用数の倍の紹介割り当て数を示しながらである。
人材募集の広告も手配した。自社ホームページを通じて直接応募を募る画面をリニューアルし、Webリクルーティングのシステムでの応募者募集の告知も行った。社員からの紹介にも拍車をかけなくてはならぬ。これも早速、自分で全社員へメール発信して協力依頼した。
そして、応募者を集めての説明会を担当するリーダークラス、1次面接を担当するマネジャー、2次面接を担当する部長、最終面接をする役員の面接スケジュールもセットした。1次で240人を120人に、2次で120人を60人に絞りこむ。役員面接を60人に対して行い50人に内定を出す。そのガイドラインも面接する社員へ徹底した。そして、余裕を持って300人の候補者を集める算段を立てた。計画は完璧だ。同程度の期間で同程度の人数を採用した経験はある。優秀な人材を採用するマインドは従来からある。大和部長は、6ヵ月で50人採用することに何の危惧も感じなかった。ここまで周到に準備をし、後は部下にまかせた。
アクションをスタートしてから１ヵ月間、日をおかずに大和部長は部下へ進捗状況を確認した。そして、1ヵ月半ほどで、候補者数は既に150人を超えていることを知った。このペースで行けば3ヵ月で候補者300人、順次、面接を計画どおり進めていければ、6月に内定を出す段階まで行ける。大和部長は、自分の読みどおりだと、内心ほくそえんでいた。その後は、部下に成果の花を持たせようと、できるだけ部下にまかせるようにした。
2ヵ月目になる頃から、面接担当者から不満の声が大和部長の耳にも届くようになった。同時に、人事部の担当者からの懸念も示されるようになった。面接担当者からの不満の声は「ビジネス拡大により多忙なのに面接に時間を取られる」「平日のランチと夜、土日も面接スケジュールを組まれて、やっていられない」「ビジネスに影響が出る」「体調を壊した」というものが大半だった。人事部担当者からの懸念は、役員面接のプロセスに進む候補者が少なすぎるというものだった。
大和部長は、面接担当者の士気の低下がプロセスの低下をもたらしていると見極め、士気高揚のために、スケジュールを見直して少し余裕を持たせたり、新たなメンバーを追加したり、昼や夜の弁当を豪華にしたり、きめ細やかな配慮をし、決して目標を変更することなどせず、当初のプロセスを完遂しようとした。そして、これまで以上に早くプロセスを進めるよう奨励した。
3ヵ月たち、応募数は200人を超えた。そして、うち100人が2次面接までのプロセスを終了していた。そこまでの報告を聞いて、大和部長は、「やはり俺の思った通りだろう」と大きくうなずいたのだが、その後の報告で、我を失った。役員面接へ進んだ候補者は、わずか5人という結果であったのだ。大和部長は愕然として、「いったい、どこで間違えたのか」とつぶやくしかなかった。
採用も全滅、ビジネスも大幅未達
四面楚歌の果てに…
「原因を究明して、必ず体制を立て直す」。大和部長は、部長会でこう宣言した。確認していくと、プロセスを終了した100人のうち、課長による1次面接で落ちた候補者が実に90人いることがわかった。残りの10人が部長による2次面接に進み、2次面接では計画どおり、50％の5人が役員面接へ進んでいる。
大和部長は憤りを隠せず、人事部の採用担当者に対して、「いったい、どうなっているのだ、1次面接へ進ませるのは、50％と言っただろう。なぜ、10％しか進ませない」と問うた。採用担当者は、「課長たちが落とすから、しょうがないじゃないですか」という答えであった。「おまえに聞いてもしょうがない」と吐き捨てた大和部長は、1次面接を担当した課長をつかまえると、同様に問うた。
答えは、「即戦力、10年後を支える人材を2次面接へ送り込みましたよ。後は箸にも棒にもかかりませんでしたよ」という答えであった。「50％2次面接へ送り込まないと、採用目標が達成できないだろう」と重ねて問うと、「採用目標は、人事の目標ですよね。私は厳選採用して役割を果たしましたよ」という答えであった。
体制を立て直すために、残りの100人について、1次面接で100人から50人へ絞り込み、2次面接で50人から25人へ絞り込むことを、改めて確認しようとした。しかし、残りの100人については、既に1次面接が終了しており、やはり10人しか2次面接へ進んでいなかった。2次面接へ進んでいない候補者を復活させようとしたが、既に合否の連絡を完了していた後だった。
候補者はさらに100人、人材紹介会社へ割り当てている。残りの候補者の面接合格率を上げることを考え、さらにレベルの高い候補者を送り込むように、やはり直に人材紹介会社へ電話すると、大和部長は、人材紹介会社のコンサルタントに「さらに良い人材が残っていると本気で思っていますか？そういう人材が出てくるのは、3ヵ月から、6ヵ月後ですよ。どこの人材紹介会社も玉切れですよ」とせせら笑われた。
万策尽きた大和部長は、部長会で、「これまで採用面接の合否は、面接する課長にまかせてきた。残りの候補者については、合否は人事部で行う」と宣言した。すると、「現場を信用しないのか」「面接もしないでどうやって合否を決めるのか」「人事部が合否を決めるのであれば、もう自分の部から面接する課長を出さない。1次面接は全て人事部でやれ」と紛糾し、収拾がつかなくなった。
それに、業績悪化が追い打ちをかけた。採用プロセスに入って以降、競合他社は軒並み前年比20％程度の伸展をしているにもかかわらず、H社はマイナス20％という真逆の結果に陥った。中核のリーダー、課長、部長が採用面接に従事するがあまり、ビジネスに影響が出たことは自明に思えた。橘社長は大和部長へ、「採用目標も大幅未達、あげくのはてに、ビジネスに取り返しのつかない影響を与えた。いったいどうしてくれるのですか」と、静かな口調で語りかけたが、大和部長は何も答えられなかった。
制御できない状況で
いつまで逆噴射を続けるのか
いったい大和部長はどこで間違ったのか。「課長クラスが、採用数の確保と厳選採用とを両立させる選考をできなかった」「それを人事部が訓練すべきだった」「応募者数だけでなく、進捗そのものを、注意深くトラッキングするべきだった」「面接担当者の疲弊が役員面接への進捗を遅らせていると思い込んだ」「そもそも人材紹介会社含めて6ヵ月で300人も候補者を送り込ませる、というような採用市場だったかの見極めができていない」などなど、突っ込みどころ満載の実例である。
私には、大和部長の振る舞い以前に、深刻な問題があるように思える。この事例は、いわば逆噴射経営の典型例なのだ。
逆噴射経営とは、経営者が、相反する目標をほぼ同時に指示することだ。この例の場合だと、現時点の人材の充足という噴射と、10年後の中核人材の充足という別の目的の噴射を、時をおかず、あるいは同時に行った。
橘社長は、これを間違いだと思っていない。「二律背反する経営判断など山ほどある」「それを同時に推進すること、経営の知恵である」「それが実現できない、大和部長の問題だ」と考えている。しかし、この考え方こそが、逆噴射経営の罠である。
H社は、大和部長や、部長会の他のメンバーも含めて、この逆噴射状況をコントロールできていない。制御できていないから、逆噴射状況になる。部下たちの手に余る指示を出してその後は放任しておき、結果として大問題に発展しているのだ。これはつまり噴射する者＝社長の責任ではないのか。明らかに状況がコントロールできていないのに、指示を噴射し続けたならば、迷走して墜落するか、意図せぬ場所へ飛んで行ってしまうことは明白だ。
大和部長にまかせた後、折に触れて状況を確認することを怠った橘社長こそ、大混乱の最大の戦犯なのだ。このマネジメント手法を改めないまま、大和部長のみを更迭しても、H社は同じような間違いを繰り返すだろう。経営が混乱する事態になった場合には、部下の非を責める前に、自分が二律背反する目標を同時に部下たちに丸投げしていないか、よく考えてみる必要があるのではないだろうか。