日本企業は「採用」でも世界で負けている現実

「ウォー･フォー･タレント調査」の結果が示すもの

少し前のことになるが1997年と2000年に、優れた企業の人材マネジメントの実態を探るための調査がアメリカで行われた。マッキンゼー･アンド･カンパニーが手掛けたもので、その名も「ウォー･フォー･タレント(人材をめぐる採用･育成競争)調査」。

数十社数千名を巻き込んだこの大規模な調査でわかったのは、「高い業績をあげている企業とそうでない企業との決定的な違いは、特定の人事制度やマネジメントプロセスではなく、“人材がこそが最重要のリソース”ということを経営者や人事のリーダーが信じているかどうか、そしてその信念から派生してさまざまな策を打ち出しているかどうかにある」という結果だった。

「組織とはつまるところ人だ」とか「ヒト・モノ・カネの中で一番大事なのはヒトだ」という経営者や人事パーソンは多いが、それを本気で信じ、ヒトというリソースのために時間とお金と労力を費やしている企業は実はそれほど多くない、ということをハッキリと示す結果だ。

より具体的には、好業績をあげている企業とそうでない企業との間には、例えば以下のような違いがあることがわかった。

この結果を見て、「あくまでアメリカの調査じゃないか」「アメリカと日本では、採用の慣行が違う」「日本はちょっと特殊だから、他国から学ぶことはない」と思った方も多いことだろう。

「学校卒業後に、職業経験のない新規学卒者を、定期的に一括にしかも大量に採用する新卒一括採用というやり方は、日本企業に固有のものである。これに対して欧米企業では、職業経験や職務に係る知識･スキルに基づく採用が行われ、新規学卒者と職業経験のある既卒者とが同じ職を求めて競い合っている」

多くの人は、このようなイメージを持っている。こうしたイメージは、日本のビジネスパーソンの中に広く深く浸透し、「だから欧米企業の採用から学ぶことはあまりない」という認識へとつながっているように思われる。「新卒一括採用の日本の企業が、それを前提としないアメリカ企業から学ぶことなどない」という意見、一見正論に見えるけれど、果たしてそうなのだろうか。

日本の採用は日本人が思っているほど特殊ではない

人材マネジメントに関わる近年の研究･調査では、「日本は日本、アメリカはアメリカ」といった区別がもはや意味を持たないことが示されはじめている。それは少なくとも2つの点から言える。

1つは、日本の採用は日本人が思うほど「特殊」ではないということだ。近年実施された雇用と人事制度の比較研究によれば、世界の企業とりわけアメリカ企業においても、日本でいうところの「新卒採用」に近いものが行われていること、しかもかなり昔から行われていることがわかっている。

アメリカ企業における新卒採用は19世紀末から開始されている。

有名な例でいえばGE社(General Electric Co.)。同社は大卒の新規採用を始めた先駆的企業であり、そのやり方はのちに多くのメーカによって模倣された。GEの新卒採用は、もともと工学系の学部を出た新卒者を拡充するために、採用担当者が主要大学のキャンパスを訪問し、大学推薦を受けた学生を訓練生として採用したことから始まった。

20世紀初頭には、年間数百人の新卒者を採用し、丁寧な新入社員研修･訓練を行ったのちに、さまざまな部門に配属するという仕組みをすでに確立していたという。

このやり方はやがて、「カレッジ･リクルーティング(college recruiting)」あるいは「キャンパス・リクルーティング(campus recruiting)」などと呼ばれるようになり(以下、CR)、アメリカ企業の主要な採用ルートとして定着した。

CRはアメリカの大学の卒業期にあたる春と冬の2回に分けて行われる周期的な慣行であり、毎年その時期になると採用担当者はあらかじめ決めておいた数十から百校もの大学を訪問することになる。

大きな企業になるとそこから毎年300人から500人の卒業生を採用しているようだ。日本企業の採用がそうであるように、アメリカ企業もまた、人材の需要に関する分析、採用要件や指定校の選択など採用方針の決定などを経て、実際の採用活動に入る。

採用活動は、ジョブフェアと呼ばれるイベントやキャンパス内での面接、企業での面接といったかたちで進み、給与など条件面の交渉をもって終わる。

「CRによる入社はアメリカの大学を出た人材の50％以上だ」という研究者もいれば、「3人に1人くらいだ」という研究者もいるなど、CRが新卒採用のどの程度を占めているのかについて、確たることはわかっていない。

ただ、採用研究の第一人者であるアイオワ大学のサラ･ラインズが言うように、CRは採用ルートの全てではないにしても、確かに人材の主要な採用源となっているようだ。同じように、シンガポールや韓国にも、日本の新卒採用と似た慣行が行われており、私たちが思っているのほど日本企業の採用が「特殊」だとは言えないことがわかる。

日本企業はすでに
世界的な「人材採用・育成競争」に巻き込まれている

「日本は日本、アメリカはアメリカ」と言っていられないもう1つの理由は、日本企業がすでに、アメリカを含めた世界の企業との競争に巻き込まれているという点にある。

経済産業省『企業活動基本調査統計』によれば、日本企業は、国内子会社の整理統合を続ける一方で、海外子会社数を増加させており、今や海外に子会社を保有する企業の方が国内のみに子会社を保有する企業よりも多くなっている。

海外生産が進んでいる自動車などの輸送機械産業では海外生産割合が40％に達し、それ以外の産業でも20％。当然のことながら、日本企業によって雇用されている海外の従業員の数も増え、2012年時点ですでに全産業合計470万人を超えている。

人材採用もまた、こうした経営のグローバル化に対応する必要があるのだが、この部分で日本企業はかなり分が悪い。

経済産業省の調査が明らかにしている通り、現在、日本の大学で学んだ外国人留学生のうち、7割が日本での就職を希望しながら、実際に就職しているのは3割にとどまっている。合計すると年間1万人の留学生が、学生時代を過ごした日本を離れ、他の国で就職している計算になる。

これには永住権を取りにくいなど国の制度に関わる理由もあることはあるが、それ以上に企業風土や雇用のあり方、昇進や評価、育成の仕組みへの不満、そして採用活動の不透明性など、企業の人材マネジメントに起因する点がネックになっているようだ。

また近年では、日本の大学を出た優秀な日本人が、日本の労働市場ではなく世界の労働市場で勝負をするという現象、さらには高校を出ていきなり世界の大学へと飛び出し、そのまま海外の労働市場で就職活動をする人材も、少ないながら現れ始めている。

こうした人材がアメリカ企業、欧州企業、そしてアジア企業に採用されているとすれば、日本企業は「潜在的な求職者に出会うことすらできていない」という形で、すでにグローバルウォー･フォー･タレントに巻き込まれ、負けているといえるのである。自社がグローバルな競争に参戦する気があるとかないとか、そういうレベルの話ではないわけだ。

世界を見て、世界から学ぶ

日本という国に勢いがあり、日本企業が世界を席巻していた1980年代であれば、「日本は特殊であり、他国から学ぶことはない」というスタンスにも一定の意味はあったのかもしれない。しかし、それは遥か遠い昔のことである。

シンガポール国立大学に通う、私の知り合いの学生によれば、「シンガポールの大卒者にとって日本企業はほとんど人気がなく、シンガポール政府、アメリカ企業、欧州企業、中国韓国企業、シンガポールのローカル企業ときて、その次にようやく候補に挙がるかどうかといったところ」のようだ。

くどいようだが、日本企業はすでにグローバルなウォー･フォー･タレントに巻き込まれ、負けている。まず、この現実を認識するところからスタートしなければならない。

その上で、この連載では、世界の企業の採用に目を向けてみたい。「人材がこそが最重要のリソース」だと本気で信じ、それを実行に移している世界の企業では、一体どのような人材採用が行われているのか。その中から、日本企業にとって学ぶべき点があるとすればそれは何か。世界の企業との差異ではなく共通点に注目することで、こうした点について考えてみたい。