学歴不問の採用は本当に正しいのか

採用時に学歴不問をうたう企業は多い一方、「実はこっそり学歴で採用している企業ばかり」との批判の声も少なくない。アルバイトから社長になった吉野家の安部修仁会長に、人材採用、そして入社後の登用に際して学歴をどう考えるべきか、語ってもらった。（構成／フリージャーナリスト・室谷明津子）

採用した後は
学歴・経歴は不問

リクルートスーツ姿の学生が、街を歩く季節になりました。今年は経団連が選考活動の開始を去年より2ヵ月前倒しにしたため、就職活動は「短期決戦」といわれています。企業側の求人数は落ち着いていますが、求職者の世代で人口減少が進んでいるため、有効求人倍率が24年ぶりの高水準に達したというニュースも流れました。

採用担当者は何とかいい人材を確保しようと必死でしょうし、学生の側も「今年なら目指す企業に入れるかも」という希望が膨らんでいる。採用活動の現場では、両者の熱い気持ちがぶつかり合っていることでしょう。

当社グループは人材の採用・育成に関して、よく「現場主義・学歴無視」と言われます。確かに私自身、福岡の高校を卒業後、プロのミュージシャンを目指して上京し、吉野家でアルバイトをするうちに創業者のオヤジ（故・松田瑞穂氏）の魅力と牛丼のビジネスの面白さにはまっていった、いわゆる“たたき上げ”です。

社長になったのも日本の経営者としては若い42歳でしたし、「結果を出せば学歴・経歴・年齢不問で登用される」というのは事実です。現在、経営を担う河村泰貴社長は大学中退・アルバイト出身であり、子会社の業績立て直しなどで手腕を発揮した男。傍から見れば、「現場主義・学歴無視」というイメージがさぞかし強いだろうと思います。

しかしわれわれも、採用の時点で学歴を無視しているわけではありません。というのも、多くの企業で採用担当者が経験している通り、学歴は「能力をはかるものさし」の1つになるからです。

俗にいう「いい学校」の卒業生は、受験競争における努力と、吸収力の高さで勝ち残ったという見立てのもとで、採用の有力な材料の1つになります。当社グループは人材教育に力を入れていて、入社後は教育投資を費やし勉強の場も大いに提供しますが、そこで知識を身につけ、スキルアップしていく可能性の高い人材を採用したい。そういう採用の期待において、学歴はやはり無視できません。

「吉野家も意外とふつうだな」とがっかりさせたかもしれませんね(笑)。アルバイトから正社員になる人が過半数を占めますが、通常の採用活動はいたってスタンダートです。吉野家の伝統としてあるとしたら、むしろその後。採用してからは全員が「完全に同じスタートラインに立つ」という点です。

レッテルで人を見ない分
客観的な人事が必要になる

創業者であるオヤジは中央大学の法学部卒でしたが、そのことをひけらかすようなことは一切ありませんでした。それどころか、インタビューで最終学歴を聞かれたときには、「うちの会社は、人材登用において過去の経歴は一切不問。ですので、私もあえてそれは申し上げません」と答えていました。

そうはいっても私が入社した頃は、チェーン化に向けての創業成長期の段階でしたから、優秀な人材がほしい。当時は、多くの流通・小売り企業と同じく、チェーンストアを研究する団体「ペガサスクラブ」が薦める適性検査と学力調査を採用試験に使っていました。

オヤジは学歴不問と言っていましたが、実際は他社に比べてかなり合格点を高く設定し、優秀な人材に絞って採用していました。要するに、表面上のレッテルではなく、できる限り本質的な能力とポテンシャルを見て採用したいと思っていたのでしょう。そのうえで採用した後は教育投資をどんどん行い、スキルを吸収していく人材を学歴・経歴を無視して登用する。極端ともいえる信賞必罰で、企業を成長させたのです。

いまは企業としても成熟し、規模も大きくなっているので、評価制度も細かくシステム化されています。ただ、「入社してからは過去の学歴・経歴は一切不問。実力と将来へのポテンシャルで判断する」というオヤジの考えは、脈々と受け継がれています。上司が学閥の中で部下を引き上げるとか、高い学歴や他社でのキャリアがないと経営層に入れないとか、そういう体質は全くありません。

レッテルで人を見ない分、上司と人事部が社員の能力と可能性を見極める「客観的な評価」を下せるかどうかが、当社では重要な課題です。例えば、多くの企業が導入している目標管理制度。本当に客観的な評価を目指すのであれば、この運用の仕方に細かく気を配る必要があります。

目標管理で最も大事なのは、上司と部下の意識の「摺り合わせ」です。経営目標が経営陣から各部や各店舗、そして従業員1人1人に落とし込まれていくとき、末端にいけばいくほど意識の共有にばらつきが出てきてしまう。「何のために、どの仕事を、いつ、どういう優先順位でやるか」という認識が上司と部下の間で一致していないと、上司は「肝心なことをしないで余計な仕事ばかりしている」と思い、部下は「こんなに頑張って成果を上げているのにちっとも認めてくれない」と反発する。

ですから、売り上げやコストといった予算上の目標だけを管理するのではなく、「そのために何にどのくらいエネルギーを配分するか」まで踏み込んで話し合い、一致したところで握手して次の期に挑む。そういうコミュニケーションと擦り合わせができてこそ、目標管理制度が生きてくるのです。

また、直属の上司1人に評価を全て任せるというのも、ある程度の規模の組織では客観性を阻害します。当社では人事部を機能させたり、配置転換をして1ヵ所に長くとどまらせないということも、意識的に行っています。

上司が部下に持つ責任は
極めて重い

私自身、オヤジが一切のレッテルを外して、努力や能力をストレートに認めてくれたことが快く、組織にいながらもある種の解放感を持って仕事をしていました。当社で結果を出す多くの人間がそうで、最初からゼッケンを付けられて、結果が見えているレースに参加させられて燃え上がるタイプではありません。むしろ、「誰でも認められるチャンスがある」ことを意気に感じて、この会社に人生を懸けようと思って伸びていく人が多い。

経済が右肩上がりの時代には、年功序列や学歴主義でも会社が伸びたかもしれませんが、これからは本当の意味で結果を出せる「人材集団」でないと、企業は生き残れない。そういう意味で、レッテルを外していかに客観的評価で人材を登用していくかは、どの企業にとっても重要な課題になっていくでしょう。

そうはいっても、学歴や経歴にこだわらないという点が、逆に良い学卒や、優れた経歴を有する人たちのやる気を阻害するようではいけない。新卒で入社した後は必ず店舗か工場で現場を経験させますが、そのときに優秀な学歴を持つ人材に、「同級生は他の職場でもっと活躍しているのに」と、無用な不安や焦りを抱かせるようではいけません。それは上司がコミュニケーションを取る中で、解消してあげるべきことだと思います。

私は、上司が部下に対して持つ責任は極めて重いと考えています。会社は従業員の雇用に対しては、定年までの責任を負いますが、同時に上司は、1人1人の部下の育成に対して重大な責務があると思うのです。

部下の潜在的個性をフルに発揮させられるかどうか。眠っている能力を磨きあげて開花させ、仕事を通して人間として成長するプロセスに導けるかどうか。教育というのは難しいけれども、人間の可能性に気づくという意味で大変意義深く、面白いことでもある。このことを自覚できない人は、管理職として不向きでしょう。

最後に、社会人になって日が浅い人たちを育成するうえで、ぜひ意識してほしいことがあります。

新人のうちはどうしても、仕事に対して持っている憧れや、面白みといったイメージと、現実とのギャップに苦しみます。仕事に習熟するまでは地味な仕事、鍛えられるばかりの仕事が多く、落ち込む人もいるでしょう。しかし、上司はそれを楽にしてあげるのではなく、「克服しないと次のステップに上がれない」と教えるべきです。

明石家さんまさんのような超一流の芸人だって、スーパーの屋上で芸を披露していた下積みの時期がある。仕事の楽しさ、本質というのは、一足飛びにはわからない。しかし乗り越えた先に、本当のやりがいや面白さが見つかるのです。

成功者は一様に、「振り返ってみると物事がうまくいかないとき、落ち込んでいるときが転機だった。そのときに頑張れたから成長できた」と言います。与えられた仕事がつまらないといって腐っている新人がいたら、「地味で嫌な仕事ほど、率先してにこやかにこなしてみろ。どんな小さなことでも異彩を放つことはできるし、周囲の人間は必ずそれを見ている」と、ぜひ励ましてあげてください。

そうやって若い人を教え導いていくことが、上司をはじめ周囲の大人たちの責務ではないでしょうか。