シリコンバレーにも影響を与えた「トヨタの働き方」

まさに灯台もと暗し。トヨタを徹底研究した「グローバル・ピープル・ソリューションズ」の代表、酒井崇男が喝破する、価値を生み出す人事とは。

「愛知県の国道248号線」。登壇者が国道の話を始めると、テキサス州オースチンの国際会議場を埋めたアメリカ人たちは意外な表情を見せた。壇上で、日本から招かれた『「タレント」の時代 世界で勝ち続ける企業の人材戦略論』（講談社現代新書）の著者、酒井崇男がこう言ったからだ。

「愛知県豊田市には国道248号線という道路が走っています。国道の東側にはトヨタ自動車の本社と開発部門があり、西側にトヨタの工場があります。世界的に有名なのは、 トヨタ生産方式が行われている西側です。しかし、トヨタの利益の95％以上を生み出しているのは、東側の開発部門なのです」

国道の西側こそ、世界に名だたるジャストインタイム、KANBAN（かんばん）、7つのムダ削減など「トヨタ生産方式」が生まれた場所。しかし、それが利益を生んでいるわけではないと、酒井は神話崩しを始めたのだ。

昨年9月、アメリカに招待された酒井は、振り返ってこう話す。

「工場を綺麗に掃除したり、効率よく工具を取れるようにすることは確かにとても重要なことです。しかし生産工程をどれだけ効率化したとしてもプリウスが開発できるわけではない。トヨタの利益を生んでいるのは生産ではなく、開発。不思議なことに日本では、本当のトヨタの強み、働き方は一般的には知られていないのです」

つまり、売れる自動車をつくり続ける秘密は、トヨタ生産方式ではなく、国道の東側にある働き方の仕組みに隠されていると酒井は喝破したのだ。しかし、アメリカで酒井の話に噛み付いたのは、『ザ・トヨタウェイ』の著者・ミシガン大学のジェフリー・K・ライカー教授だった。

教授は「ミシガンにあるトヨタの工場では30％の原価低減に成功した。君の論理は破綻している」と疑問を呈した。しかし、酒井は即座にこう反論した。

「30％の原価低減はあくまで生産工程の製造原価に限定されています。企画、開発から設計、生産、販売……。すべてのうち、生産工程の製造原価はせいぜい全体の8％か10％程度。そのうち30％を原価低減したに過ぎないんです」

ライカー教授は納得したが、一方の酒井もアメリカの執念に唸らされた点がある。実は、日本よりもアメリカこそがトヨタの本質を研究し続け、「コンセプト化」していたからだ。

1980年代、日米貿易摩擦を避けるため、トヨタとGMの合弁企業「NUMMI」が誕生した。同時に日本企業からその秘密を学ぼうと多くの技術者や研究者がトヨタを訪れた。

このとき、彼らはトヨタ生産方式を習得し、マサチューセッツ工科大学によって体系化された。これは、徹底して無駄を排した「リーン生産方式」と呼ばれるようになる。この仕組みを取り入れた代表格が、ボーイングや、オフィス用家具のスチールケース、ハーレーダビッドソンなどである。

注目すべきは、彼らはトヨタ生産方式にとどまらず、トヨタの本質を追究した点だ。それはのちに「リーン開発」という名称になり、ここに酒井が指摘する働き方の仕組みがある。アメリカの企業が模倣したトヨタの組織設計の核心が、「主査制度」であった。

トヨタの主査（チーフエンジニア）とは担当する自動車のゼロからの企画、そして開発から販売すべてに責任を持つポジションだ。企業の社長と同等の権利と責任を与えられる主査は、様々な技術や知識を持つ各部署のメンバーの力を連携させて、最大限に生かす能力が求められる。

「知識労働には2種類ある」と酒井は続ける。「生産現場ではアウトプットが決まっている。誰がやっても同じでなくてはいけません。しかし開発は何をつくるのか決まっていない。富を生み出す創造的な知識労働です。トヨタでそれを担っていたのが主査を中心とした設計者たちなんです」

企業内でこうした役割を担う人材を、酒井は「タレント」と呼ぶ。タレントを軸としたチーム編成を組み、各分野のタレントの創造性や革新能力を最大限に生かすのだ。主査制度を築いた豊田英二は、「製品の社長」である主査に対して資金も生産設備も人材も惜しまずに投資した。

「現在、主査制度をうまく取り入れているのが、シリコンバレー。豊田喜一郎や英二を投資家に置き換えると、主査はベンチャー企業の社長。投資家が社長をスカウトして、投資しているわけです」

豊田市と同じ三河地方である愛知県岡崎市出身の酒井はこう言い切る。「誤解している日本人が多いのですが、いまのアメリカに新しいものはほとんどない。すべてトヨタを生んだ三河式経営の焼き直しにすぎません」

例えば、顧客の注文に応じて組み立てたパソコンを出荷して人気を博したDELLのBTOは、トヨタが70年に行ったセリカの外装やエンジンなどを自由に選べるフルチョイスシステムをモデルにしている。またアメリカの医療業界のリーンメディカルももとを辿れば、リーン生産からの派生だ。

そこからさらにトヨタのタレントを生かした働き方に影響を受けたのが、最近よく耳にする「デザイン・シンキング」であり、GEの「ファスト・ワークス」といえる。つまり、アメリカの働き方を日本は重宝したがるが、トヨタの仕組みがアメリカから逆輸入されているのだ。

酒井は、トヨタと旧来の日本企業の違いを子どもながらに感じていたという。小学校時代、各企業の工場見学に行った。ほかの企業と違って、トヨタの技術者は若手もベテランも垣根なく対等に意見を交わせるような風通しのよさそうな雰囲気がある。酒井は「いま振り返るとその雰囲気をつくるのに『大部屋』方式が役立っていたのではないか」と振り返る。

「大部屋」とはオフィスの壁や仕切りを取り払って、企画や設計、生産技術などの各担当者が連携を強めるトヨタの伝統である。それがいまや「OBEYA」という働き方としてアメリカで浸透している。

一方、多くの日本の企業はタレントを生かせていない。タレントのヘッドハンティングが盛んなアメリカ企業と違い、一般社員と処遇が変わらず、これは経営者と人事部ともに現代的な意味での人事施策を機能させていないことに等しい。

アメリカでの講演後、酒井はある航空機メーカーの社員から、小型ジェットの飛行を成功させた三菱航空機を引き合いに出して、こんな話を聞かされた。

「三菱などの古い財閥系の企業はアメリカの航空機産業の脅威にはならない。でもトヨタやホンダが参入してきたら、俺はすぐに別の業界に転職を考える」

日本ではいまも旧財閥系企業や総合電器メーカーに力があると信じられているが、国際的なビジネスの現場では違うのだ。数字を見ても明らかである。

2015年度、トヨタの売上高は約27兆円を超えた。一方、三菱重工の売上げは、約4兆円。これはトヨタの開発部門を前身とする子会社のデンソーの売上高4兆3,000円よりも低い。

また研究開発費だけでトヨタは1兆円、デンソーは5,000億円を投じているが、10兆円を売り上げる日立製作所でも約2,000億～3,000億円にとどまる。いかにトヨタが開発に注力しているかがわかる。

「起業家のエリック・リースは編集に参加した著書『リーン顧客開発』で誰も買いたがらないものを開発する悲劇を回避しようと語っているが、これは売れない物をつくるのは犯罪であるという古くからの三河の常識を上品に言い換えているだけに過ぎません。これまで見てきたことからわかるように、実はアメリカの本当の強さは調査能力なんです」

アメリカの調査能力の背景には、日本に負けたという現実を直視し、そこから学ぼうとする謙虚さがある。

シリコンバレーを追う日本が学ぶべきものは、実は足下にある。誰も気にとめない三河。ここに働き方を変えるヒントはあったのだ。