人事が見誤りがちな“経営との距離感”を 知るために必要なこと

私は東京理科大学物理学科の出身なのですが、大学院へ進学する同級生が多いなか、早く社会に出て働きたかったので進学はせず、ビジネスパーソンとしての成長速度が速そうな総合コンサルティングファームのアクセンチュアに入社しました。ITコンサルタントとしてハードに働き、入社して3、4年たったころ、自分がもっとも得意とする領域が何なのかが少しずつ見えてきました。それが、人材開発や組織開発の領域です。ただ、自分の強みが見えてきたのと同時に、強みが同社の注力している領域と少しズレていることもなんとなくわかってきて、当時の仕事に違和感を持つようになりました。

転職する社員が多い会社なので、自分もいつかするだろうと思っていましたし、いずれは自分の得意領域で勝負したいとも考えていましたので、まずは転職エージェントに話を聞きました。「総合コンサルティングファームから、人事や組織専門のコンサルタントに転身される方はけっこういますよ」と言われ、具体的な求人も検討してみたのですが、どうしても踏ん切りがつきませんでした。それは、もうひとつ別の違和感を持っていたからなのです。

それは、仕事における自分の立ち位置です。コンサルティングという仕事は、要望に応じて顧客先へ入り、現状分析を行い、課題を洗い出して解決策を提案します。つまり、困っているのはお客さまであって、自分は当事者ではありません。これがふたつ目の違和感としてひっかかっていました。「エージェントが勧めてくれた人事コンサルタントでは立ち位置は変わらない。転職するなら、人事課題を『自分ごと化』できる事業会社側にいきたい」。そう考えて、事業会社の人事職に未経験で転職したのです。社会人5年目の29歳のときでした。

ITベンチャーのアイ・エム・ジェイ（以下IMJ）です。当時は創業7年目で、規模はまだ小さかったのですが、これから事業を拡大推進するために採用を任せられる人事担当を探していました。

入社の決め手となったのが、最終面接で話した当時の社長、樫野孝人氏（現兵庫県議会議員）の存在です。元リクルートで人事経験もあり、思い入れも非常に強い方でした。面接で樫野氏は、IMJが野心的な成長を描く上で人事が担うミッションの重要性から、やろうとしている具体的なプランまで、いろいろなことを話してくれました。それを聞いて、この人の近くで一緒に人事として働けたらすごく勉強になりそうだと強く感じたのです。

それに、29歳で未経験の職種に挑戦するわけですから、いち早く成長できる、仕事の密度が濃い職場が理想的だと考えていました。ひと口に人事といってもさまざまな業務がありますから、採用なら採用だけ、育成なら育成だけを担うような大きな人事部のひとつのチームに入っては出遅れたキャリアの差はなかなか埋まりません。その点、ベンチャーのIMJは人事のすべての領域に横断的にかかわれる環境でしたので、ゼロからのスタートにふさわしい職場だと思ったことも入社の理由です。

入社してまず取り組んだのは、新卒採用の立ち上げです。社長と、直属の上司だったCFOと一緒に取り組みました。私がプランをつくって2人からダメ出しされるというやりとりを何度も繰り返し、とても苦労したのを覚えています。

なんとかかたちにして新卒採用を始めるところまでこぎつけたのですが、そこからも苦労の連続でした。いちばん大変だったのが、新卒採用に社員の協力を得られなかったことです。中途採用の社員ばかりの組織でしたから、リクルート出身で新卒文化を重要視する樫野氏が新卒採用を始めるといっても、「何もできない新卒を採ってどうするのか」という声が大半だったのです。

新卒採用初年度の2004年に採用できたのは約10人、翌05年も約10人でした。しかし06年は約30人。新卒採用を始めて3年ほどたち、少しずつ社内の空気が変わったのを感じました。新卒一期生、二期生らが成長し、社内で彼らの活躍が目立つようになると、新卒社員に対する既存社員の見る目が変わったのです。そのころには社員が新卒採用に対して非常に協力的になっており、07年は約70人を採用できました。「新卒入社の社員の存在が既存社員の意識を変える。ああ、これが新卒文化なのだ」「新卒採用は会社の文化をつくる。やっぱり意味があることなのだ」と実感しましたね。人事の仕事に就いて初めて手応えを感じ、これからも人事として頑張っていきたいと思えた瞬間でした。

採用に関しては中途も担当したので、とにかく数えきれないほど面接をしていました。M＆Aによる拡大もあって、入社当時130人ほどだった社員数は、2010年にはグループ25社1,000人超に増えました。会社の成長にともない、人材育成制度の構築や人事制度の運用も担当し、入社から5年ほどのあいだで人事の幅広いスキルと経験を積むことができました。

人事の仕事を若いメンバーに任せられるようになったタイミングで、経営企画も兼務し始めました。ただ、同じタイミングでリーマン・ショックが起きました。経営も採用も縮小傾向となり、自分の強みを発揮しづらくなっていきました。そんな折、かつての同僚から「グループ企業を統括するホールディングスで、グループ内の人事チームの立ち上げをやらないか」という誘いを受け、新しい環境でチャレンジすることにしたのです。

転職先のイマジカ・ロボット ホールディングス（以下IRHD）は、映像技術の領域で多角的なサービスを行う事業会社で、戦前から続く老舗企業です。当時38歳。スピード感のあるITベンチャーではそこそこ古株の管理職という存在でしたが、老舗企業の持株会社にきてみると、立場は一転。40代後半から50代の社員と60代の経営陣のなかにひょっこりやってきた若手、という感じになりました。

採用の効率化や育成プランをゼロからつくるといった、すでにIMJで取り組んできたことだったので、即戦力としての成果が求められました。グループ会社それぞれの個性が強いので自分なりに楽しみながら仕事をしていましたが、安定した環境で3年ほどが経過すると「このまま定年まで働けそうだけどそれでいいのか」と悩むようになりました。きっと、前職のITベンチャー時代とのギャップが大きかったのだと思います。これまでのキャリアを振り返ると、1社目はスピード感のあるハイレベルな外資系企業、2社目は急成長中のITベンチャー企業、3社目はどっしり安定感のある老舗企業で働きました。40代を目前にして、これからどのような働き方をしたいのか考えたとき、もう一度、人や組織に成長余力があり、経営陣とも距離が近い会社で働きたいと思ったのです。

そうして転職先を探して出合ったのがライフネット生命でした。IRHDへは、自分のできることを求められて転職しました。しかし今回は、自分のできること以上の成果を多く求められる転職でした。簡単ではありませんが、40代はここで挑戦しようと覚悟を決めた転職です。まだ2年目ですので、苦労していることのほうが圧倒的に多く、うまくいかないことだらけです（苦笑）。