女性雇用育休世代のカリスマが､会社を”降りた”ワケ
昨年、『「育休世代」のジレンマ』（光文社新書）を発表し、ワーキングマザー界に鮮烈にデビューした中野円佳氏。その中野氏による新連載を始めます。
はじめまして。中野円佳と申します。『「育休世代」のジレンマ』という本を昨年9月に出版し、今回、このような連載を持たせていただくことになりました。この連載では、私自身の経験や育休世代前後の声を基に、日本の企業社会の課題や原因を探っていきたいと思います。
『「育休世代」のジレンマ』という本は私が育児休職中の2012～2013年に書いた修士論文を基にしたものです。
この本は、15人の総合職女性へのインタビューから構成したものです。分析を通じて浮かび上がってくるのが、「男女平等に競争し、勝ち上がっていく意欲があった女性ほど、子どもができるとかえって辞めている。辞めずに続けやすいのは、ある程度仕事への意欲を引き下げて、ゆっくり働ける人」という事実です。
先輩女性たちの苦労と努力により、今、30代前後の高学歴女性は子どもを産むまでは、男女平等をある程度、当たり前に享受することができます。そうして、男性並みに働いて成果を出すのが当然と信じるようになった「マッチョ志向」の女性たちは、出産すると、次のようなジレンマに陥ります。
①働きやすさよりもやりがいを重視してハードな職場を選び、②自分と同じくらいハードワークな夫と出会って結婚するために、育児と仕事の両立が回らなくなってしまう――。
彼女たちは、世帯収入などの面ではある意味で恵まれた層でもあります。そのため、出産後に長時間働けなくなったなどの理由で、やりがいのない業務に異動させられてしまうと、「子どもを預けてまで」必死で働く意味がわからなくなります。そうなると、いっそ“競争”自体から降りてしまおうと、その会社を退出するか、管理職にはならなくていいというふうにモチベーションをうまく下げて残る人に分かれていきやすいのです。
本では、この世代がやりがい重視で仕事選びをする「自己実現プレッシャー」と少子化対策などによる「産め・働け・育てろプレッシャー」の板挟みとなっている背景や、この二極化の何が問題か、どうしたらいいかという点も描いています。
パイオニアになれませんでした
最初に懺悔をさせていただきますが、本の最終章で、私は女性たちに向けて「パイオニアとなって声を上げ、入ってしまった会社を変えていくことも重要」と書きました。
それは今も本心ですし、私自身、自分がいた会社で育休世代のパイオニアになりたかった面もあります。でも、そうやって残って頑張ろうとする女子をたきつけておいて、ごめんなさい。私はこの3月末で勤めていた新聞社を辞めることにしてしまい、したがって「会社に残って頑張るパイオニア」にはなれませんでした。
でも最後の最後まで、残る選択肢は検討していました。大きな組織にいてこそ出てくる悩みもあるだろうし、メディアを中から変えていくことも重要だとも考えていました。８年育ててもらった会社で、愛着もあります。
じゃあどうしてその道を採れなかったのか。理由はいろいろあります。今日はそのうちのひとつ、私自身が直面したワーキングマザー（ファザー）にとってのわなについて考えてみたいと思います。
それは、ワーキングマザーが会社組織の中で価値を発揮していることを主張できるひとつの有力な戦略、「生産性モデル」に限界があるということです。
私は本の中では、復職後、女性の処遇として「仕事の内容は変えず、量が変化（減少）した分は報酬面で反映させる。昇進させて高付加価値の仕事を任せるかどうかは、生産性など能力で評価する」ことをひとつの解決策として提示しました。
ただ、自分が復帰してみて、この「生産性」の部分で新たなジレンマがあることを発見することになります。
私は育休から復帰して辞めるまで1年半ほど働きました。かなり自分の裁量で動くことができる部署にいたので、育児との両立にはあまり苦労せずに済みました。日々の小さな仕事のほか、興味のあることを取材・提案し、紙面化することに関しては人並み以上にやってきたつもりです。
所属部署とは関係ないチームにも手を上げて入れてもらい、少なくとも女性活躍、ダイバーシティ、働き方改革などの分野においては、それなりに評価を得てきたと思います。
その時期に本を出したので、よく、「どうやって、子育てしながら、仕事も出版準備もやっていたのですか」と聞かれます。もちろん、育児を親に手伝ってもらって時間を捻出できたことは大きかったと思います。でも、基本的には17時に退社し、子どものお迎えに行き、それ以降は平日あまり仕事はしていません。
では、いったいどうやって生産性を上げていたのか。
当初は順調だった、「生産性向上」
時短術にはいろいろあります。復帰当初は1分1秒が惜しくて、朝、自分の席に着いたらPCを起動させている間にトイレに行って、うがい手洗い。前日までに書き上げてあるTODOリストを基に、PCがICを読み込んで、ネットに接続している間に2～3カ所電話。私語はいっさいしない。
脇目も振らずに仕事して、直行直帰でできるだけアポの移動時間は削減。17時に職場を出て、走ってお迎え！……ということをしていました。それだけでもそうとう、生産性は上がります。
でも、復帰から半年くらいすると、息切れのするような日々に心が折れそうになりました。あまりにも余分なものをそぎ落としてきてしまった気もして、このままでいいのだろうかと不安にもなります。
そこで、効率化のやりすぎをやめて、同僚との雑談、時に記事化の予定がなくても人と会うことなどを再開してみました。すると、やはり仕事上の新たなアイデアは沸いてくる気がします。視野も広がります。
こうなると再び、ある意味で「無駄」な時間が増えているはずですが、なぜか仕事のクオリティも効率も落ちていない気がします。
どうやってこれを実現していたのか。どうやら、育休から復帰後、私は、自分が圧倒的に強みを発揮できる分野でしか勝負をしなくなっていたようです。
私は経済のさまざまな動きを記事で解説する部門にいました。特定の担当分野があるわけではなく、あまり詳しくないテーマの記事を書くこともあります。そのようなときは、「ろくに取材をせずに書いて、その世界の常識から外れたことを載せてしまわないか」「この問題を論じるなら絶対外してはいけない論点を落としていないか」と不安です。
自信を持って記事を出すには、きちんと予習して、気が済むまで徹底的に各方面に取材をしたい。それには、ものすごく時間がかかります。
一方、強い分野は、普段から趣味の延長で本も読んでいて、知識も仕入れてあるし、自分の中で論点マップがある程度できているので、予習も取材も執筆も、とにかく早いわけです。なので、ある程度詳しいテーマばかり選んでいれば、生産性は上がります。
必ずしも、意図的に苦手な分野を避けていたわけではありません。会議に企画案をかける際、自分が強い分野と、ちょっと弱いかなと思う分野の提案も一緒に書いて出してはみます。ところが、かなり時間をかけて作った企画でも、「弱い分野」のものは通らず、ほんの５分で書いた「強い分野」の提案が、「こっちでいこう」「これ、来月書ける？」とすんなり通ってしまうのです。
生産性戦略のワナ
そうやって、自分のわかる分野＋わかる分野のちょっと延長、くらいを扱って仕事が回っているうちは、労働時間が短くても成果が出せます。
でも、だんだん同じ角度から記事を書くのはネタ切れもするし、自分としても新しい挑戦をしたくなってきます。また、会社は基本的に若手に対しては「さまざまな分野を担当しながら、成長していく」ことを求めています。
ところが、まだ子どもが小さく、残業を毎日しますというふうにはしたくない。2人目を産むことも考えたい。でも、仕事のクオリティは落としたくない。恥ずかしい仕事をしたくない。
「でも、でも、でも」。そんな逡巡の下で仕事をしていた育休後の1年間。部署にいる年数はそれなりに長くなりつつありましたが、上司との面談で、私の口から「次は新しい部署で、新しいチャレンジをしたい」という言葉はついぞ出てきませんでした。
新しい部署に行って、取材先も同僚も知らない人たちばかりで、担当を持って、短い時間で、質の高い記事を書く……。それは難しいだろうと思いました。
「あー、ちょっとごまかしちゃったな」「ここ確認甘いんだけどな」と思いながら記事を出すのは、耐えられない。同じ時間的資源があれば絶対勝てるような試合で、「この程度のレベルなのね」と思われるのも不本意。
そういう性格上、もし新しい仕事に異動したら、おそらく子どもとの時間を削って、頑張ってしまいそうです。そうすると、親である自分に対して、「それでいいの？ 子どもと夜、会えなくなるかも？ 2人目は先延ばし？？」という疑問がふつふつと湧いてくる。
だから、自分で手を上げて積極的に新しいチャレンジをする気が起らない。本の中などで、女性たちに「ちゃんと会社の中で声を上げて！」「上司とコミュニケーションし、やりがいを確保すべし」と言っている私なのに、気がつくと「当面は、この部署でいいです」などと口にしている。
そう、結局、自分がさんざん分析してきた「ジレンマ」に見事にはまっていたのです。
「当面」とは言っても、これで、「これから2人目産んで……」「子どもが小学校にあがったら小1の壁にぶつかって……」などとやっていたら、向こう10年くらい、新たな挑戦はしにくくなっていきます。見事に「本人の希望どおり」「自分で選択したこと」によるマミートラックに塩漬けの出来上がりです。
こうして、私はサラリーマン記者としてのキャリアに展望が描けず、退職を決意しました。自分がいた会社を変えることはあきらめてしまいましたが、企業に伴走しながら変革を促すChangeWAVEという会社に参加することにしました。ダイバーシティ推進などの分野で専門性を生かして発信ができたらと思っています。
長時間総合職の前提では無理
子どもができると、生産性は上がる。これは多くのワーキングマザー（ファザー）が実感していることだと思います。でも、生産性モデルによる生存戦略は、まず「生産性高く、かつ長い時間働ける」というサイボーグ的な人には勝てないという難点があります。
そして、上で書いたような、新しい領域に挑戦しにくくなるという問題点がある。
専門職や職務採用の外資系企業、あるいは残業がない会社では、これは問題にはならないかもしれません。でも、ザ・日本のカイシャの総合職で、まだ畑も定まっていない若手社員には、この点はけっこう致命的です。
少なくとも、「致命的だろうなぁ」と思わせる構造はある。40～50代の先輩方からは「もっとキャリアを長い目で見て、焦るな」とも言われますが、長い目で見るからこそ、展望が描けなくなってしまうのです。
「仕事で負けたくない」「子どもの時間も確保したい」なんて、そりゃ両方望むのは無理だろうと思われるかもしれません。でも、この2つの両立が難しくなってしまうのは、以下のような前提条件があるからではないでしょうか。
この前提条件の下で、時間制約があっても、ある意味、公平に評価されるだろうという予測がたつ中で、「キャリアは本人の希望を重視した自己選択であり、それゆえに伴う結果も自己責任である」となれば、チャレンジングなキャリア形成はしにくくなります。
もちろん、会社や上司の側がうまく期待をかけて挑戦させていく風土、そしてそのためのバックアップ態勢、サポートの仕組みがあればこの限りではありません。でも今は、企業側も育児中社員にどこまで負荷をかけたらいいか試行錯誤をしていますよね。
まあ、そんな使いにくいやつは勝手に辞めていったらいいじゃないかと思われるかもしれませんね。そうしてパイオニアは増えず、「女性活用は失敗する」（『「育休世代」のジレンマ』の副題）わけです。
では、育休世代が会社を変えるパイオニアになっていくのは不可能なのでしょうか。「生産性モデル」以外の生存戦略の話は、追って書いていきたいと思っています。また、パイオニアが増えず、女性活用が失敗するとカイシャとして何が問題なのかについても、今後、考えていきます。