「うちの社員は優秀ですから」　人材が豊富だから会社が安泰とは限らない

集めるべきは「会社への忠誠心が高い社員」

「うちの社員は優秀ですから」と言って、自社の社員の自慢をする後継社長がいる。とにかく仕事ができる人、仕事の能力の高い人をたくさん雇っている会社、仕事の能力だけを考えて採用をしている会社は多いだろうが、そういう人ばかりを集めていれば会社は本当に安泰なのだろうか。

仕事の能力が高い人は、得てしてどこの会社へ行ってもその能力を発揮することができる可能性が高い。どこの会社でも活躍できるとなると、将来的に自社に留まってくれるかどうかわからない。もっと待遇のいい会社へ移ってしまうことは十分に考えられるだろう。

だからと言って、仕事の能力が低いとわかっている人をわざわざ採用する理由はない。ここで考える必要があるのは、「会社への忠誠心が高いかどうか」だ。「仕事の能力」だけでなく、「会社への忠誠心」という２つの基準に照らし合わせて考えてほしいのだ。

「仕事の能力」も「会社への忠誠心」も、どちらも高い人がベストであることはおわかりいただけるだろう。そういう社員を増やすことが後継社長として求められているのは確実だ。ただ、なかなかそううまくはいかない。社員によって能力的にも精神的にもバラつきがあるのは当然だからだ。

もし「仕事の能力」が同じ人が２人いるなら、「会社への忠誠心」の高い人のほうを選んでもらいたい。忠誠心が低いというのは、会社を辞めるリスクが高いということだ。重要なポジションを与えても辞められてしまっては、後々苦労するのは会社だ。

しかも実際にある話だが、独立して同業を始めるなどという話や、お客様を持って行ってしまったという話は山ほどある。

単純に「仕事の能力」の高い人ばかりを集めず、その人がどのくらい「会社への忠誠心」があるのか、そこを見極めて「会社への忠誠心」が高い人を集めてもらいたい。

片腕候補は報・連・相のマメさが決め手

後継社長にぜひ育ててもらいたいのが、自分を支える片腕となるような社員だ。中小企業の中には、何もかも自分で決めて完全にワンマン経営をしている社長が多々いる。

そんな社長は決まって、「自分には片腕なんて必要ない」と言うが、社長というのはとにかく忙しい。会社を留守にしていることも多いので、留守中に緊急なトラブルがあったときに正しい判断ができたり、すぐに社長の代わりに現場に飛んで行ける片腕が絶対に必要だ。

特に食品関係や生き物を扱っている会社、工場などは、トラブルがあった場合、初動が重要だ。ラインをストップしたり、取り引き先への対応をしたり、ときには早期に回収しなければならないこともあるかもしれない。その対応が遅れれば遅れるほど会社の信用に関わってくる。ワンマン経営の人は、そういうときにいったいどうしているのか、私には疑問に思えて仕方がない。

「片腕にすべき社員」を考える際に、仕事のできる人にしようと思うかもしれないが、それだけの基準ではやはり足りない。ここでは、「きちんと報告ができるかどうか」という基準でも考えてもらいたい。

忙しく日本国内、あるいは世界中を飛び回っているような後継社長が留守の間に、会社を安心して任せられる。そして、留守中に起こったことを後からしっかりと報告・連絡・相談できる。そういう人が望ましい。

留守中に起こったクレームを報告してくるのは最低限、社内で起きたことなど細かいことまで報告してくれる人だと、後継社長も心置きなく外出することができる。そこまで報告してくれる人なら、信頼感が増していくはずだ。

仕事ができても、丁寧でマメな報告・連絡・相談ができない人というのは意外と多い。ビジネスマンにとっていわゆる“報・連・相”を徹底することは基本中の基本とされているが、さまざまな書物やセミナーで繰り返し言われるぐらいなので、実際に完璧に近くできている人はほとんどいないのだろう。

目の前の忙しさに追われて、電話１本、メール１通の連絡ができなかったり、ちょっとした報告を怠ってしまったりすることはあるかもしれないが、「そんな連絡、受けていない」「そんな報告、聞いていない」ということが続くようでは心もとない。頼んでもできないようでは片腕にする意味がないし、相手に対して徐々に不信感が募っていくことだろう。

何かをいただいたときのお礼の連絡、企画会議の内容報告、仕事の段取りや進捗状況など、ちょっとしたことかもしれないが、細やかな対応がいつでもサッとできる人は一目置かれる存在のはずだ。

かゆいところに手が届くような情報を伝えてくれる、小さなことでも報告ができる、そういうマメな人がいい。こちらから問い合わせなくても報告してくれるようなタイプだ。どんなに仕事が速くできても、それを報告しない、こちらから聞かない限り伝えようともしないようではいけないのだ。

「作る・売る・分配する」３人の部下を育てる

片腕候補の社員が見えてくるあたりから、会社のこれからを引っ張っていく中心社員も育てていかなければならない。私の父であり、日本経営合理化協会の理事長は、よく講演の中で「自分の片腕、プラス３人」と言っている。３人とは、「作る（製造部門）・売る（営業部門）・分配する（総務部門）」の３人だ。これが最小単位の組織となる。

会社の組織が大きくなってくると、その「作る・売る・分配する」部門の３人が、自分の下にまた３人の部下を育てていくこととなる。またその下に３人……というようになっていく。

役職が増えれば増えるほど情報の伝達が遅くなるので、「理想の組織」とはフラットな組織だと私は思っている。まずそういった組織のイメージを頭の中に持つことが大切だ。組織をイメージしたら、次は誰を部門長にするかというのを、おぼろげながらでも考えてもらいたい。私は１０～１５歳刻みほどで、「この人の次は、この人」と順を追って組織を考えるようにしている。

「ウチの会社には、人がいなくて……」と嘆く社長がいるが、それは育て方の問題だ。部門長というのは「後継社長」と「社員」をつなぐ重要なピン、リンキング・ピンの役割をしている。それだけ重要な役割があるのだから、そういう目的を持ち、早くから意識して社員を教育していく、将来を見越して育てていかなくてはいけないのだ。

このときも、単に「仕事の能力」が高い人を３人選べばいいかと言うとそうではない。誰をどの部門の長にするのか、その適性をしっかりと見極める必要がある。人それぞれ能力が異なるので、作るのが得意なのか、売るのが得意なのか、あるいは総務系の仕事が得意なのか、社員のいいところに目を向けて、適材適所に配置していくようにしなければならない。これは社長にしかできない仕事だ。

モノを作ったり研究したりすることが好きな社長は、そういうことが得意な人ばかり採用して強化し、売ることを疎かにしてしまうことがある。逆に、売ることが得意な社長は営業ばかりを強化して、既存商品を磨いたり、新商品の開発を疎かにしがちだ。挙句、会社の数字を経理に任せきりにして、不正が起きても気づかないことさえあったりする。そういった偏りが起きないように、社長は社内に広く目を向け、バランスよく人を采配していかなければならないのだ。

「仕事の能力」が高い人ばかりが集まった組織というのは、リスクが高い組織だ。会社として経営していくのであれば、「仕事の能力」だけを見て判断したり、そこだけを求めてはいけない。一人ひとりの得意なことやタイプ、考えや思っていること、仕事に対するモチベーションや会社への忠誠心に目を向け、いくつかの基準を持って多様な社員を増やしていってもらいたい。