「戦略人事」は なぜ企業にとって重要なのか

人事部門の機能や求められる役割は、企業の発展段階により、あるいはときどきの経営課題により、変わるものです。では、いまの人事部門への期待感はどのようなものでしょうか。今回は「戦略人事」の定義を検討してみましょう。

変わりはじめた人事部門への期待感

「人事部よ、さようなら」という挑発的な内容のハーバード・ビジネスレビューの記事がアメリカで大きな話題になっています。

この記事を書いたのは、ハーバード大学教授のラム・チャランです。

ご存知の方も多いと思いますが、人事部は、アドミ中心の旧来型の人事からより戦略的な人事に転換すべきである、という議論は、15年以上も前からミシガン大学のデイビッド・ウルリッチ教授らが指摘していることです。

実際、戦略人事への転換を目指して、多くの外資系企業は、デイビッド・ウルリッチ教授が「MBAの人材戦略」（日本能率協会マネジメントセンター）の中で提唱した4つの人事機能（ビジネス・パートナー、チェンジ・エージェント、人材管理エキスパート、従業員チャンピオン）を基に人事部の機能を3つのグループと1つの役割に整理しています。

1) ビジネスのアドバイザー役として戦略人事を行う人事ジェネラリストHRビジネス・パートナー(HRBP)。
2) 採用や人材開発などの人事各領域の専門機能を担うCoE(Center of Expertise)
3) 人事の日常業務やデータ管理を行う（事務作業・オペレーショナル）HRシェアードサービス。
4) スーパー人事ジェネラリストのCHRO(チーフ・ヒューマン・オフィサー＝最高人事責任者)。

確かに、人事ジェネラリストには、CHROやHRBPというかっこよい名前が付けられ、経営者や事業部門長からもより戦略的な動きを期待されるようになりました。

しかし、多くの企業のCHROやHRBPの仕事の中身は、昔からさほど変化しておらず、今でも事務処理と労務管理で忙殺されている現実があることを、人事の仲間から良く聞きます。

企業戦略の主戦場が人事・組織の分野に移ってきた

ラム・チャラン教授は、戦略人事を実現する上で2つの問題があると指摘しています。

1つは、人事部員の能力・経験の問題で、もう1つは、人事部の組織構造の問題です。

まず、1つ目の人事部員の資質・経験に関して考えてみたいと思います。

人事部が戦略的になるには、ビジネスや経営戦略を理解しなければならず、そのためには、CHROは、ビジネスの現場を経験した人を配置すべきだとしています。

ビジネスの現場経験が人事部員に必須かどうかは分かりませんが、ビジネスの言語（戦略、マーケティング、財務など）を理解した人がCHROの役割を果たすべき、というのは納得感があります。

しかし、この記事が物議を醸しているのは、もう1つの組織構造の面からの指摘が理由です。

その主張は明快で、給与や福利厚生などのアドミが中心の人事機能を人事部から切り離して、CFO（財務部）レポートとし、人事部は、リーダーシップや組織などビジネスに大きなインパクトを与えられる分野に集中すべきだという指摘です。

このラム・チャラン教授の主張に対して、デイビッド・ウルリッチ教授は、「どうやったら、人事部がビジネスへの付加価値を上げられるのか」という大きな課題を、組織構造を変化させることとで解決しようとするのは、あまりにも単純化しすぎではないかと、同じハーバード・ビジネスレビューで批判しています。

経営戦略の分野でマイケル・ポーター教授やヘンリー・ミンツバーグ教授らが激しく議論を戦わせたことはありましたが、人事・組織戦略の分野でこのような現象が起きるのは異例のことです。

言い換えると、経営戦略の優劣で他社との差別化、つまり良い企業業績を実現することが難しくなったアメリカでは、主戦場が人事・組織の分野に移っていると言えます。

イノベーション戦略かコスト戦略か

ラム・チャラン教授の主張が正しいかどうかは、実際にやってみなければ分かりません。

ただ、経営戦略を理解し、それに一体化する人事制度・施策をダイナミックに提案できる人事担当者が見当たらないことに多くのCEOがフラストレーションを感じているというのは事実だと思います。

では、ここまで話してきた、戦略人事とは何かを簡単に定義してみたいと思います。

戦略人事の概念はとてもシンプルで、経営戦略と人材マネジメントを連動させることで競争優位を目指しましょうという考え方です。

たとえば、イノベーション（差別化戦略）を目指すグーグルのようなIT企業とコスト戦略を掲げている昔のダイエーのような流通企業で、人材マネジメントのやり方が同じであっては本来おかしいはずです。

イノベーション戦略であれば、優秀な人材の厳選採用、豊富な教育機会、充実した福利厚生などを整備してトップ・タレントが思う存分実力を発揮できる組織をめざすべきです。

組織構造もフラットの方がイノベーションが起きやすいでしょう。

一方、コスト戦略であれば、パート社員などの大量採用、限定的な教育機会・キャリアパス、必要最低限の福利厚生などを選択するのが論理的と言えます。

まとめると、戦略人事とは、経営戦略をはっきりさせて、それに人材戦略を一致させます。

そして、各人事機能（採用、教育、評価、報償）間の整合性も保つようにすることで一体感を作りだします。

そうすることで経営戦略を確実に実行できるようになるというロジックです。

そう考えれば、CHROやHRBPに何が期待されているのかが見えてきます。

それは、経営者や事業部門長の右腕として戦略人事を行うことで、経営戦略の達成を人的・組織的側面からサポートすることです。

言い換えると、人事の専門知識を持ち、ビジネス、人、組織の課題に対する解決策をCoEやシェアード・サービスなどを巻き込んで提案・実現していく社内コンサルタント。それがCHROやHRBPなのです。

この社内コンサルタントができる人事ジェネラリストをいかに採用し・育成できるかが他社との差別化にとって重要になってきているということが、今のアメリカで大きな課題になっているのです。