改革は「やってみた」が一番大事

「僕がやってきたことなんて誰もが考えつくことだし、皆がやったほうがよいと思っていたことばかり。ただ違うのは、実際に『やってみた』ということだけ」。

東急ハンズのCIO（最高情報責任者）である長谷川秀樹執行役員オムニチャネル推進部長（写真）にお会いしたときのことだ。次々と進めてきた改革の発想はどこから来るのかと質問したところ、こうした答えが返ってきた。

もちろん謙遜はあるのだろう。それでも筆者は少し驚いた。企業内で改革を進めるリーダーは特別な存在であると無意識のうちに思い込んでいたからだ。長谷川氏は流通業の業務に精通し、バイタリティーがあり、人間的な魅力を持つ人である。それだけに、改革を担う人材になるには相応の素養が必要で、そのほかの一般人とは違う発想力を持っていると考えていた。

そうした筆者の考えは完全否定された。長谷川氏の考えでは「改革リーダー」とそのほかの者とを分け隔てているものは紙一重で、実行に移すかどうかだけである、というのである。

物流改革、ソーシャル活用、内製化、クラウド化を実施

長谷川氏のコメントを理解するには、同氏の進めてきた改革について説明する必要があるだろう。長谷川氏は2008年、コンサルティング会社のアクセンチュアから東急ハンズのIT部門に転職した。当初与えられたミッションは、物流システムと物流業務の改革だった。それまで同社では、仕入れから販売までを店舗の権限で実施していたが、本部が一括して仕入れるように変更した。これにより価格交渉力を向上させた。店舗ごとに個別に営業しなければならなかった取引先にも営業対象が1カ所になるというメリットをもたらした

同時に物流倉庫を撤廃する。それまではサプライヤーから物流倉庫を経由し、各店舗へ配送していたが、サプライヤーから直接店舗に配送するように変更した。直接配送に変更した場合、そのままでは店舗での商品仕分けが必要になり、店舗担当者の業務負荷が高まる。そうしないために長谷川氏は、委託する物流業者の数を絞り込む代わりに、仕分け作業を物流業者に負担してもらうことにする。こうして店舗担当者の負荷を高めずに物流倉庫の運用費削減に成功した。この施策だけで年間数億円のコスト削減効果があったとみられる。

物流改革と並行して、東急ハンズのソーシャルマーケティングをけん引する。当時広がり始めたTwitterやFacebookでの情報発信に加え、Twitterに投稿すると店舗の商品在庫を検索できるサービス「コレカモネット」を開始。ソーシャルマーケティングで話題の人となる。

その後は、IT部門が他部門の業務を次々に巻き取り、効率化していく。ECサイトを運営していた「通販事業部」とIT部門の「IT企画部」を統合したほか、マスターデータの管理やポイントカードの管理といった業務も他部門からIT部門に吸収した。吸収後は、ITによる効率化によってその業務にかける人員数を半減させたという。「IT部門がやったほうが効率がいいし、より良くできる自信があった」（長谷川氏）。

システム開発作業については、内製化を進めることで外部委託コストの削減も達成する。アプリケーションをシェルスクリプトなどで記述する「ユニケージ開発手法」を全面採用し、基幹系システムを自社の開発要員で刷新した。

近年では、自社開発した基幹系システムや、小売業では重要なPOSシステムをクラウドサービスの「Amazon Web Services（AWS）」へ移行。最重要システムをクラウドで運用した先進企業として取り上げられることが多くなり、今では長谷川氏はエンタープライズ分野におけるクラウド活用の第一人者である。

社内の大きな案件をほぼ片付けた後、2013年にはシステム開発を請け負う「ハンズラボ」を設立。同社の社長に就く。東急ハンズでの業務改革、内製化、クラウド活用の経験を生かし、外部企業の案件獲得に乗り出したところだ。

アイデアがあるならやればいい

長谷川氏が実施してきた一連の改革のほとんどは、実施当時の時流に乗った先進的な取り組みである。次々と新しいことを始めている印象を受けた筆者が、その発想の仕方について質問したのは、そうした背景があった。

話を冒頭のコメントに戻す。長谷川氏は、発想自体は誰もが考えつくことだったと言い、重要なのは実行することだったと述べた。「いわゆる居酒屋談義で、ああしたほうがいい、こうしたほうがいいと改革のアイデアを出す人は多い。僕なんかより良いアイデアを出す人もたくさんいる。が、それを実行に移す人は、ほとんどいない。そう思うならやればいいんですよ」と長谷川氏は気軽に言う。実行に移せない人が多いのはある意味もっともで、自ら好き好んで面倒を背負い込みたくないと考えているからだろう。

ただ、あらゆる企業のIT部門やSIerが今、改革を求められているのも事実である。業務改革や新規事業の創出などを担当するITproの読者もいることだろう。逆に、自分とは関係ないと思っている読者もいるかもしれない。もしそうであれば「面倒なことを任された」「なるべく関わりたくない」などと思うのではなく、「ありきたりな発想でも構わずやってみる」と気軽に考えてみてはどうだろうか。失敗時のインパクトを最小化するなどの工夫は別途必要になるだろうが、少なくとも後ろ向きでいるよりは改革の成功につながるはずだ。