新卒採用を本気で変えたいのか？ 2016採用で問われる企業の姿勢
2016年採用から、採用スケジュールが繰り下がる。そのことが採用にどんな影響をもたらすか。経営学の知見を援用して、予測する。
採用繰り下げで予想されるふたつの変化
2016年卒から新卒採用の時期を繰り下げる「採用選考に関する指針」が、日本経済団体連合会（経団連）によって発表されました。
これにより、会社説明会などの広報活動が大学3年生の12月から3月へ、面接などの選考開始が4年生の4月から8月へ、それぞれ後ろ倒しされることになりました。内定時期は4年生の10月に固定されたままになっていますので、結局、企業と学生が採用を目的として接触できる期間が、もともとの11ヵ月から8ヵ月へと短縮されたことになります。
採用活動期間の短縮化は何をもたらすか。私の予測では、少なくとも2つのことが同時に進行するのではないかと思います。
１つは就職ナビを活用した採用競争の激化。企業の採用意欲がこのまま減退しないとすれば、これまでよりも短い期間の中で、優秀な学生を引き付け、見きわめ、内定を受け容れさせることを、各社がより必死に行うことになるでしょう。まずこのマスの部分で非常に激しい競争が行われる、というのが1つ目の予測です。
もう１つは、水面下での採用競争の激化です。近年、一部の優秀な学生の中には、就職ナビを活用せずに自ら企業に自分を売り込み、内定を獲得する人たちが現れ始めています。また企業の側も、そうした学生が集う人材プール（大学のゼミナールなど）に直接アクセスをしたり、インターンシップによってそうした学生を早期に囲い込んだりということを始めています。
就活ナビを活用した人材獲得競争が、外からも「見える競争」だとしたら、こちらは「見えざる競争」ということになるでしょうか。2016年卒採用以降、こうしたこの見えざる競争がさらに進んでいくというのが2つ目の予測です。
楽観的なシナリオと悲観的なシナリオ
このように水面上および水面下での競争が激化するとして、競争の具体的な中身自体はどのように変化していくのでしょうか。各企業が設定する人材像、使用される採用ツールやその組み合わせ、採用に関わる人員や予算の規模やその配分など、各企業の採用戦略にはどのような変化がみられるのでしょうか。
これについては、2つのシナリオが考えられます。1つ目は楽観的なシナリオ、2つ目は悲観的なシナリオです。
1つ目の、楽観的なシナリオは、新卒採用に比重を置く企業にとって脅威となるような変化に直面した多くの企業が、これまでのやり方を見直して、採用のイノベーションが起こるというものです。
多くの企業にとって、採用活動期間の短縮が脅威であることは間違いありません。ただ、こうした脅威に直面した企業の多くが、他社とどう差別化して優秀な人材を確保するかということについて知恵を絞り、競い合い、その結果、新しい採用の在り方が頻発する可能性は、十分に考えられます。
採用のイノベーションは、通常、大手企業に比べて不利な立場にあるベンチャー企業や地方企業から発生することが多いと言われていますが、2016年採用においては、それが大企業においても起こるかもしれないのです。
2つ目の、より悲観的なシナリオは、脅威を感じた企業が保守的になり、かえってイノベーションの発生が妨げられてしまう、というものです。
2016採用について企業の採用担当者と話をすると、きまって「2016卒の学生たちの行動が読めなくて困っている」「他者の動きが予測できなくて、不安で仕方がない」という声が聞かれます。
こうした不透明さや不安ゆえに、各企業は、他社の動向を横にらみにしつつ、求職者の動きに目を凝らして、恐る恐る採用活動を進めていくことになる。その結果、大胆なイノベーションは生まれにくくなる。
それどころか、かえってこれまでのやり方に固執してしまう企業が多くなる、というシナリオです。
「慣性の研究」が示す16採用の行方
では日本の採用は、どちらの道をたどるか。
もちろん私にはわかりませんが、既存の経営学の研究から、それを論理的に予測することくらいはできそうです。
ここでは、「組織の慣性（inertia）」に関するハーバード大学のクラーク・ギルバートの研究を手掛かりに、考えてみましょう。採用そのものの研究ではありませんが、大きな環境の変化に直面した企業がどのように振る舞うか、ということに関して貴重な洞察を提供してくれます。
ギルバートによれば、企業が持つ慣性には、2つの種類があります。
１つは、資源配分パタンにおける慣性。ヒト・モノ・カネなどのリソースを、どこに、どれだけ配分するか、というその配分における慣性を指します。どんな企業にも、こうしたリソースの配分パタンというものがあって（例.余剰資金は第一に設備投資に回す企業もあれば、それを従業員に還元する傾向が強い企業もある、というように）、そうしたパタンは容易には変化しないものです。
もう1つは、組織のルーティンにおける慣性。仕事のやり方、考え方、使用するツール、施策、仕事プロセスに関わるルーティンなどは、これにあたるでしょう。いったんある仕事のやり方、考え方などが決まると、以降そのやり方なり考え方なりが踏襲され、新しいやり方を試すことすらしなくなるというように、企業には日々のオペレーションのあり方に関する強い慣性が存在しているのです。
企業に存在する慣性をこのように分類したうえで、ギルバートは、デジタル化という環境変化に直面したアメリカの新聞社のケーススタディから、環境の変化に対する企業の反応パタンを描き出しています。
デジタル化のようなきわめて脅威となる環境変化に直面した時、各企業が上記のような慣性を打ち破って、新たな資源配分パタンや組織ルーティンを紡ぎ出すのか、それとも（ただでさえ存在する）慣性が余計強まってしまうのか、ということがギルバートの関心だったわけです。
8社における丁寧なケーススタディからギルバートが見出した結論は、環境の変化・脅威は、①「資源配分パタンの慣性」を打ち破る契機にはなるが、②「組織ルーティン的な慣性」については、かえって強化される、というものでした。
デジタル化に直面した企業の多くが、リソースの配分においてはさまざまな変更を行ったものの、事業の中身や仕事のやり方そのものについては、かえってこれまでのやり方に固執してしまう事態がみられたのです。
きわめて大きな環境の変化は、一方で新たな資源配分パタンを創出させるが、他方で従来の仕事のやり方や製品への固執を生み出す、という結論です。
これを、あえて、やや強引に、採用に当てはめてみると、2016採用においては、インターンシップへの時間的、金銭的な投資、ナビサイトに掲載する広告量（料）など、採用リソース配分についてはこれまでと違ったパタンが現れる一方で、採用活動のフロー、使用されるツール、設定される人材像や採用基準など、採用実践そのものについては、これまでと同じやり方が継続される……ということになるでしょう。
少なくとも論理的には、2016採用においても、企業間の人材獲得競争は、これまでとそれほど大きく変わらない、曖昧で同質的になってしまう可能性があるわけです（この点については、第一回の連載を参照してください）。
と、これはあくまで論理的な予測でしかありませんし、私自身は、この論理的な予測が外れることを願っています。
そして、その可能性も十分にありうると思っています。
「環境の変化は、従来の仕事のやり方や製品への固執を生み出す」と書きましたが、これはある意味で言葉の「あや」で、実際に企業が「固執する」か否かは、採用担当者の選択いかんにかかっているわけです。
わが社の採用を本気で変えたいと思っているのかどうか。経営者や採用担当者に対して、この問いを突き付けるのが、2016採用なのではないでしょうか。