総合リクルート峰岸社長｢今後は世界でM&Aを｣
10月16日に東証1部に上場したリクルートホールディングス（HD）。時価総額は2兆円を超え、名実ともに大企業の仲間入りを果たした。今後目指すのは2020年に人材領域で、30年に販促領域で世界ナンバーワンだ。上場後の姿をどう描くか、峰岸真澄社長(50)を直撃した。
──株式上場の目的は。
世界ナンバーワンを目指すという長期成長戦略の一環にすぎない。上場の目的は3点あり、財務戦略の多様性と経営の透明性、グローバルでの信頼性向上だ。国内の格付け会社で「シングルA」の獲得を想定、有利子負債の調達含め、今後3～5年で7000億円程度の投資余力を考えている。世界で知名度を上げ、投資活動を進めていく。
──買収案件の選別はどうやるのか。
事業のトップが買収プロジェクトの責任を持つ。証券会社にいい情報があると言われても、「この会社のCEOはこういう人です」と当社が答えられるまで、世界中のCEOやマネジメントチームのドアをノックしまくっている。
海外で通用する人材は豊富にいる
──英語力や海外経験の豊富な役員が少ないのでは。
それは誤解だ。執行役員17人中、5人が海外で働いている。投資基準も厳格で、少額出資から実績を積み、事業計画を起案した担当者が買収会社のトップに就任している。たとえば2012年に965億円で買収した求人サイトの米インディードの場合、出木場（いでこば）久往・執行役員の下に投資チームがついて買収を進めた。今は出木場がインディードのCEOに就任し、計画どおりの成長を達成している。
買収される会社は儲け方がわかっていない場合が多いため、当社から2～3人を派遣してノウハウを移植する。海外企業の買収で売上高を約3000億円増やしたが、これにかかわったのは20～30人。今後1兆円まで増やすには、せいぜい100人弱でいい。その程度の人材のパイプラインなら社内にある。
──リクルートの3事業である人材派遣、人材メディア、販促メディア以外に、新規事業が生まれていない。
これ以上、何のやりようがあるのか。特に販促メディアの対象は何でも新事業になる。当社の考え方は企業と生活者をつなぐマッチングサービス。採算より、まず産業側の生産性や生活者の利便性を上げ、個の課題を解決したいという考えが根底にある。
社内ラボでスマートデバイスのサービスを複数開発しており、その段階ではゲームなどの事業も否定しない。でもいずれは社会的な意義へと昇華する必要がある。
2012年に持ち株会社制へ移行し何が変わったか。HDと事業会社の役割分担は。
事業会社ごとに新規事業プランコンテストがあるが、計500件の新規アイデアが提案された。年々増加し、企業文化の「起業家精神」「圧倒的な当事者意識」「個の可能性に期待し合う場」は、分社化でより強化されている。
中期計画は事業会社が担当し、HDでは長期的な戦略を練る。組織や人事戦略、M&Aの資源配分もHDで考えていく。経営で最も重要なのは新たな価値の創造であり、イノベーションを生み出し続けるための経営システムを構築する必要がある。今あるものを進化させ、成長させていくことが私の責務だ。
──リクルートのDNAを守る仕組みができていると。
これは取締役にならないとわからないし、教えられない。他社には絶対にまねができない。かつて私もそうだったが、当社の主役は事業のトップやリーダーだ。経営陣は舞台を提供し、最大のパフォーマンスを出してもらうため、演出することが仕事。成長に向けて新規事業を生み出す、新たなヒーローを作っていく。