企業の「本音」が人材つかむ

日本経済団体連合会（経団連）が2016年卒から新卒採用の時期を繰り下げる指針を発表した。採用活動の短縮は何をもたらし、企業はどのように対処すればいいのか。筆者も参加する「採用学プロジェクト」の調査・分析結果も踏まえて考えたい。

 

経団連の指針に従うと、16年卒採用から会社説明会などの広報活動が大学３年生の12月から翌年３月へ、面接などの選考開始が４年生の４月から８月に繰り下げられる。内定時期は４年生の10月のままなので、企業と学生が採用を目的として接触できる期間は11カ月から８カ月へと短縮されることになる。

こうした採用期間の短縮により、少なくとも２つの変化が同時進行する可能性が高い。１つはインターネットの支援サービス「就職ナビ」などによる従来の採用競争の激化である。より短い期間で優秀な学生を引き付け、見極め、内定を受け入れさせることに各社が力を入れることになる。

もう１つは水面下での採用競争の激化だ。近年、一部の優秀な学生は、就職ナビを活用せず、自らを直接企業に売り込み内定を獲得し始めている。企業側もそうした学生が集う人材プール（特定大学の特定ゼミなど）に直接働きかけたり、インターンシップで早期に囲い込んだりし始めている。こうした「見えざる競争」が広がる可能性が高い。

企業がこうした採用競争を乗り切るには、そもそも採用活動とはどのような活動で、どのような問題があるのか、素朴な問題意識に立ち返って見つめ直す必要がある。

実は米国では、「募集」「選抜」「新人教育」といった企業の採用活動は、経営学の重要な研究対象になっている。「採用学」とでも呼ぶべき分野として確立しており、日本企業の参考になる分析や実証研究も多い。

採用活動とは、求職者と企業の間で、少なくとも３つのマッチングを行う過程だと整理できる。１つ目は、求職者と企業とがお互いに求めるもの、いわば「期待」のマッチングである。求職者は給与水準、教育機会、海外勤務の可能性など、自身にとって重要な情報を収集する。企業側も募集広告や説明会などを通じ、さまざまな情報を発信し、条件に合わない求職者をはじき、期待の確認をする。

２つ目が求職者の能力と、企業が必要とする能力とのマッチングである。例えばある求職者が、大量のデータを統計学的手法に基づき分析するデータサイエンティストで、企業がマーケティングの能力を持つ人材を求めているなら、能力のマッチングが成立していることになる。

３つ目はフィーリングのマッチングである。求職者は募集と選抜の各段階で接する社員を見て、その企業の雰囲気、社風を敏感に感じ取っていく。これは採用する側も同じで、面接などを通じて自社の組織文化になじめる性格かどうかを見極めようとする。

 

こうした観点から採用過程を見たとき、日本企業のどこに問題があるのだろうか。

まず日本の採用、特に新規学卒者の採用で、募集段階で企業と求職者間の期待のマッチングが十分になされず、様々な期待が曖昧なままにされていることが挙げられる。

企業は、できるだけ多くの求職者を集めるため「グローバル企業である」「若手でも活躍できる」といった魅力的な情報だけを提示することが多い。一方、「実はグローバル化に必要な人材が少ない」「活躍できる若手はごく一部である」といった本音の情報はできる限り提示しない傾向がある。背景には、採用担当者の間で、多くの求職者を集めるほど、優秀な人が含まれる確率は高くなるという「大規模母集団神話」が信じられている現実がある。

曖昧で不透明なのは、期待だけではない。経団連の調査によれば、選抜時に重視する能力として企業があげる項目は、「コミュニケーション能力」が６年連続で第１位を占め、「協調性」「主体性」「チャレンジ精神」「誠実性」が続く。いずれも曖昧で分かりにくく、求職者が基準を満たしているか見極めるのが非常に難しいものばかりだ。

問題は、こうした画一的で曖昧な能力の評価基準が、求職者間の格差を生みだすということだ。基準が「コミュニケーション能力」のように抽象的で曖昧なものに収れんし、各社が利用する就職ナビ、エントリーシート、面接などのツールも画一的であるため、採用活動は同じ求職者を巡り複数企業がしのぎを削る争いになってしまう。結果として内定が集中する学生と内定が全くもらえない学生という両極端が生じる。同時に、企業側も学生側も望ましい結果を得られないというミスマッチも生じている。

日本では採用の初期段階で、曖昧な募集広告や会社説明により、魅力的と思えないような人材も含めて、大量の母集団を形成することが目指される。その中から一部の優秀な学生を複数企業と取り合うため、企業と担当者に多大なコストを要求することにもつながっている。母集団を大きくするためにコストをかけ、さらにそれを絞り込む過程でもコストがかさむわけで、皮肉な話である。

こうした採用形態が本当に合理的で、望ましい成果を上げているかどうか、検証すべき時期にきているのではないだろうか。実際、「採用学プロジェクト」の調査データからは、日本企業の採用担当者の間に根強い「大規模母集団神話」に疑問を投げかける結果が得られている。

調査では、15年卒採用を終えた日本企業150社を、「優秀な人材を十分に採用できた」企業群と「優秀な人材を採用できなかった」企業群とに分け、募集から内定にいたる段階で抱え込んでいた候補者数（正確には、採用予定者１人に対する求職者数）の推移を分析した（図参照）。

「優秀な人材を採用できなかった」企業群は、求職者に対して自社に関する魅力的な情報を提供し、多くの求職者をエントリーさせていた。これに対し「優秀な人材を十分に採用できた」企業群は、募集広告や企業説明会でネガティブな（あるいは「本音」の）情報も提供しており、企業との期待のマッチングを求職者自身に判断させていた。

後者の場合、当然エントリー数は減るが、最終的には十分に優秀な社員を採用できていた。先述のように、こうした企業は採用コストも相対的に低く、採用担当者の時間や労力といった貴重なリソース（資源）を自社を本気で志望してきた求職者のために費やすことができた可能性が高い。日本企業が軽視しがちだった「期待のマッチング」の重要性を示す結果といえる。

「人事は流行に従う」の言葉通り、採用などの施策はどうしても他社と似た、横並びのものが採用されがちになる。いつの間にか日本の採用の定番になったエントリーシートや就職ナビ、多層化する面接試験はその典型だ。独自の施策を打ち出すより、同じことをしていた方が安心ではあるが、それが結果として非効率やコスト増大につながっている可能性も高い。

16年卒採用は、前年にまして競争環境が厳しくなり、企業の採用改革は「待ったなし」の状況になるだろう。採用にイノベーション（革新）を起こすには、「採用学」などの科学的な知見を取り込む必要がある。