チームに負の感情が蔓延した時、リーダーはどのように対処すべきか

新型コロナウイルス感染症のパンデミックから人種正義に対する懸念、大退職時代における離職率の上昇など、職場のフラストレーションがかつてなく高まる中、リーダーは難題に直面している。

チームメンバーが怒りの感情を抱えているのだ。リーダーだからといって、メンバー全員が常に幸福であることに責任を負っているわけではない。しかし、彼らを成功に導くためには、信頼と心理的安全性の文化を構築する責任がある。本稿では、チームメンバーが怒りの感情を抱いていると気づいた時、リーダーが取るべき4つの対応策を提案する。
近年、職場の不安定さが増していることから、長期的なキャリアに関してだけでなく、日常業務を行なう中で、自分が漂流しているように感じる人がいても不思議はない。その不安感からフラストレーションが生じれば、冷静さを保つことは難しい。

このような状況に置かれ、リーダーはひときわ手強い課題と対峙している。メンバーの怒りの感情が、自身のリーダーシップの有効性を損なうことがないように、チームの心理状態を管理することが求められているのだ。

職場で怒りを感じたり、冷静さを失ったりすることは、最近見られるようになった現象ではない。多くの研究によれば、人生を通して重圧を経験することは数多あるが、その中でも仕事のストレスは最大の要因になるという。加えて、ギャラップの最近の調査では、米国の労働者が日常的に怒りやストレス、不安、悲しみを感じる割合は、この10年間で増加していることが明らかになっている。

しかし、ここ数年は特に、従業員とリーダーはフラストレーションを痛烈に感じている。新型コロナウイルス感染症のパンデミックが続く中で働く必要があったり、人種正義に関する懸念を強く抱いたり、職場の離職率が大幅に高まっていたりすることが原因だ。

最近の研究によれば、リーダーと従業員の間で在宅勤務をめぐる衝突が増えており、ハイブリッドワークに関連するチーム内の摩擦は、これからよりいっそう強まることが予想されるという。

チームリーダーだからという理由で、メンバー全員が常に幸福でいられるように導く責任を負っているわけではない。しかし、信頼の文化と心理的安全性の文化を構築する責任はある。本稿では、チームの動揺に気づいた時、リーダーが取るべきいくつかの対応策を提案する。

●メンバーの感情に対処する前に、まず自分の感情のバランスを取る

チームリーダーがメンバーの心理状態に影響を受けるのは自然なことだ。ただし、メンバーの怒りに感情的な反応を示さないように、自分自身の心理状態を安定させておく必要がある。

自分がどのような心理状態にあるかによって、最初の反応が変わってくる。たとえば、自分自身が職場のフラストレーションを管理するために努力してきた場合は、チームメンバーの不満を切り捨てるかもしれない。自分がやってきたのと同じように、メンバーが自力で乗り越えるべき問題だと考えるのだ。

あるいは、メンバーの不安は理解できるが、その不安をどのように解消すればよいか見当がつかない場合、問題が浮上すると話題を逸らそうとするかもしれない。関心は示しても話題を変え、問題に対処しようとはしないのだ。

すでにメンバーとの間に感情的な距離がある場合は、自分自身を守ろうとして、最初から自己弁護に走るかもしれない。研究によれば、自分が集団からのけ者にされているように感じると、このような反応を示しがちだという。人間には集団に帰属したいという欲求があるからだ。しかし、自己防衛の態度を取れば、相互の怒りの感情がますます高まる。

「切り捨てる」「話題をそらす」「自己弁護に走る」の3つは、いずれも衝動的な反応だ。これはリーダーの行動として、あまりに逆効果だと言わざるをえない。

リーダーはチームメンバーを鼓舞し、彼らのモチベーションを高め、コーチングを行う責任があるが、これらの反応はリーダーとメンバーの間に不必要な心理的距離を生み出す。このような反応を示さないために、まずは自分自身の感情を安定化させることに注力しなくてはならない。

チームメンバーが怒りの感情を抱いているというフィードバックを、直接あるいは間接的に受けた時、あなた個人に向けられた非難だと考えてはならない。その情報をあくまでデータとして受け止め、自分にとっての脅威と見なさないことが重要だ。

あなたが自分の意見を伝える機会は、やがて訪れるだろう。しかし、差し当たっては、チームメンバーの怒りが自分の評判に及ぼす影響を気にしすぎないほうがよい。

チームメンバーがどのような感情を抱いているかにかかわらず、その情報はリーダーに極めて有益な知見をもたらすことを覚えておいてほしい。あなたが彼らの感情に共感できるか否かとは、また別の問題なのだ。

メンバーが怒りを抱いていると知った時、その事実を受けて判断を下したり、自己弁護したいと思ったりするかもしれない。しかし、その最初の衝動を克服することができれば、問題解決に向けて、はるかに有効な戦略を実行できるようになる。

●学びたいという意図を持って、メンバーの怒りの感情に耳を傾ける

チームメンバーや自分自身を責めることなく、メンバーがフラストレーションを抱いているという事実を受け入れることで、クリアな思考とオープンな気持ちで問題に対処できる。

メンバーの怒りの感情を抑え込んだり、無視したりしてはならない。そうではなく、さらに多くの情報を求めることだ。その行動を通じて、あなたがメンバーを大切にしていることが伝わるだろう。

また、恐怖心ではなく、理性を持って問題に対処するために、職場の怒りの感情にまつわる概念をリフレーミングすることも重要だ。チームメンバーが怒りを抱いているからといって、自己弁護に走る必要がないのと同じように、すべての怒りを悪いものだと決めつける必要はない。

もちろん、他人の身体や感情を傷つけるような怒りは容認すべきでない。しかし、そのような有害なケースを除けば、怒りは人間に不可欠な感情だ。その感情を上手に管理できれば、チームのモチベーションを高める触媒にもなりうる。

チームメンバーが恥をかいたり、報復される心配をしたりせず、あなたに不満を吐き出すことができる安全な場を設けよう。そのうえで問題の新たな解決策をともに模索し、誰もが恩恵を受けられるように奨励するのがよい。

たとえば、次のように言うことができるだろう。

「あなたが怒りを感じているのは理解しています。ほかの誰かを傷つけない限り、本当の思いを私に吐き出しても問題はないと、知っておいてほしいのです。チームメンバーの一人ひとりが、どのような感情を抱いているとしても、それを抑え込むのではなく、メンバーを支えたいと思っています。
私の意見を差し挟むことなく、学びたいという意図を持って、あなたの話を聞くことを約束します。ただし、何か変えたいと思うことがあるならば、あなたの力になるために、私を助けてください。つまり、あなたの怒りの原因のうち、管理したいものはどれかを聞かせてほしいのです。そして、その問題を解決するために、私にできることを具体的に教えてください」

●チームの目標を一緒に再設計する

対話と学習を通じて怒りの原因を理解し、感情のエスカレーションを回避できれば、メンバーのフラストレーションをより建設的な結果に転換するための施策に着手できる。

研究では、他者に危害を加えるための戦いではなく、他者に恩恵をもたらすための戦いへとフラストレーションの矛先を変えれば、問題解決志向が高まり、高いモチベーションを持てるようになることが明らかになっている。

チームメンバーが自分の感情を制御し、方向転換することができれば、関係者全員の感情が好転するだけでなく、どのような変化を起こすべきか、変化を起こすためにどこから着手すべきかを検討するように、チームの創造性をいっきに高めることができる。

加えて、目標と期待を適切に設計することで、チームメンバーの怒りの感情を活用して、彼らのスタミナを強化し、やり抜く力（グリット）を引き出すことができる。ある研究によれば、失敗を避けることを目標にするのではなく、成功を収めることを目標に設定することで、怒りの感情を粘り強さとエンゲージメントの強化につなげることができるという。

チームメンバーが疲労困憊している時には、チームが追求している目標の内容について検討しよう。

現在の目標はストレッチ目標だが、実際に達成可能なものか。あるいは、あまりにも現実離れしているので、失敗に終わる可能性が高いものか。そして、チームに対して、ある程度の失敗を容認する健全な期待を持っているか。あるいは、失敗を許容しない姿勢でいるために、メンバーは鼓舞されるのではなく、恐怖に突き動かされる状況になっていないか。

チームの能力を高め、成功に導くことができる目標をメンバーと共創する。そうすることで、怒りの感情をネガティブ感情ではなく、ポジティブで生産的な感情に転換することができるだろう。

●リーダー自身の責任を認めて、深い信頼を構築する

あなたのリーダーシップスタイルに死角があり、それがチームメンバーの怒りにつながっている可能性はないだろうか。

従業員のフラストレーションを高める要因は事欠かない昨今の現状を考えれば、あなた自身がメンバーの怒りの直接的な原因ではない可能性がある。しかし、リーダーがチーム全体あるいは個々のメンバーとどのように関わるかによって、メンバーとの間に緊張関係が高まることもあれば、信頼関係が構築されることもある。

筆者がコーチングを行う顧客の中に、ある大企業でシニアバイスプレジデントを務める人物がいる。彼はメンバーとの信頼を育む道を選んだ。謙虚な姿勢で向き合い、チームメンバーの怒りとストレスを自分の推進力に変え、よりよいリーダーに成長するよう努めたのである。その努力は功奏し、最終的にメンバーのフラストレーションを和らげることができた。以下、詳しく見ていきたい。

筆者らは、その会社でさまざまな階層の人たちにインタビュー調査を実施し、この人物に関する360度評価を行なった。その結果、本人が思っている以上に、周囲からネガティブな受け止め方をされていることがわかった。危機が浮上した時、彼の行いは透明性を欠いていると見られていたのだ。

本来であれば、危機の時こそ公明正大なリーダーが求められる。その状況に対して、メンバーの怒りは高まっていた。

同僚が怒りを感じている点は、それ以外にもあった。この人物は、一部の「お気に入り社員」を重用する傾向があると見られていた。少数の内輪の人間にばかり、昇進のチャンスや脚光を浴びる機会を与えていることが、不公平だと思われていたのだ。

興味深いことに、透明性の欠如とえこひいきは、組織の中で信頼構築を蝕む要因として、とりわけ頻繁に指摘されるものだ。

このようなネガティブな見られ方を改善するために、この人物は謙虚な姿勢で同僚に接し、指摘を受けたことに感謝の気持ちを表した。そして、自分がどのような点を変えたいかを公表し、チームメンバーには「コーチ役」になってほしいと伝えた。助言を求めて、毎月フィードバックをしてほしいと依頼したのだ。

ネガティブな印象をポジティブなものに転換し、新たな認識を定着させ、メンバーの間にフラストレーションが生まれるリスクを最小化するには、このように率直な姿勢で臨む以外に方法はなかった。口先だけで、「責任を取り、次回はもっと頑張ります」などと空疎な反省を表明する方法は通用しない。

一方、チームメンバーの側は、確証バイアスによって、自分たちが正しいと思う考え方を裏付けるデータにばかり目を向けていた。つまり、筆者の顧客のリーダーシップスタイルにネガティブな評価を下していたため、この人物の好ましい点ではなく、欠点により強く意識を向けていたのだ。

リーダーシップの有効性を高めるには、メンバーが抱いているバイアスを逆転させる必要があった。自分の行動の好ましい面にもっと気づいてもらい、自分が失敗するたびに怒りをたぎらせるのではなく、「疑わしきは罰せず」の精神で見てほしいと考えたのだ。

その後、彼の努力は結実した。自分の至らない点を公に認め、フィードバックと助言を求める姿勢を貫き続けると、次第に同僚から信頼されるようになった。本気で変わりたいと思っているのだと、認めてもらえたのである。その結果、メンバーはポジティブな印象を裏付ける材料に目が向くようになり、最終的に怒りを和げることに成功した。

＊　＊　＊

チームに怒りが充満している状況では、ただでさえストレスが多いリーダーの役割が、いっそう過酷なものになりかねない。しかし、メンバーの怒りの感情に適切に対処すれば、ネガティブ感情によってリーダーシップの有効性が損なわれる事態を避けることができる。

本稿で示した提案内容を実践することで、メンバーの怒りが伝染するのを防ぐだけでなく、その怒りを追い風にして、メンバーとの間に信頼関係を築き、将来のパフォーマンスに直結するモチベーションを強化することができる。