組織・制度「優秀さの罠」から抜け出したマネジャーが、組織の中で見つけたもの
自分の視点や考え方を変えることはなかなか難しい。特に、幼少期に無自覚に獲得した物事の見方や感じ方・行為のあり方は、知らず知らずのうちに仕事にも影響を与えていく。多様な人材が一堂に会する時代――偏った経験による価値観を変容させながら“個と集団の成長”を促すためには、誰がどうすればよいのか？ 米国の社会学者ジャック・メジローが提唱した「変容的学習論」をもとに考えてみよう。（ダイヤモンド社 人材開発編集部）
「優秀さの罠」に嵌（はま）ったマネジャーのチームは…
新しくマネジャーになった人が陥りがちなことの一つに、「優秀さの罠」がある。現在の、日本企業の昇進システムでは、多くの場合、目立つ業績を上げた社員が昇進する。そうすると、多くの人が自分の優秀さはチームの中で一番だと部下に対して証明することが自らの存在意義と考えがちである。ここではマネジャーが、チームの中で自分の有能さを過度に示そうとすることを「優秀さの罠」と呼ぼう。
「優秀さの罠」に嵌るマネジャーは、部下からの質問やチームの中で起こる出来事全てに自分で答えを出そうとする。自分が答えを出すことが、自分の優秀さを部下たちに示すことにつながるからだ。全ての答えをマネジャーが示すと、部下たちは自分が進めているビジネスの答えを、マネジャーの頭の中から探すようになる。つまり、部下たちは自律的に自分の頭を使ってビジネスの答えを探そうとせず、マネジャーの頭の中の答えを探すことが習慣化するのである。当然ではあるが、マネジャーが持っている解が、全て正しいわけではないし、自律的に考えなくなった部下たちはマネジャー以上に成長することは難しくなる。こうして、マネジャーの劣化コピーの再生産が始まるのである。
また、「優秀さの罠」に嵌るマネジャーは、会議の場で部下から出た提案に対し、正論を振りかざし、徹底的に追及する形で議論を仕掛けてしまったりする。この行動にも、背景には自分の有能さを示したいという欲求がある。このようなことが何度も繰り返されると、メンバーは会議の場で発言することをリスクと考えるようになる。チームメンバーがお互いに、「このチームは自らの考えを気兼ねなく発言できない、下手に発言すると自分に不利益が生じる」と感じるようになるのである。つまり、ハーバード・ビジネス・スクール教授の、エイミー C.エドモンドソンが提唱する「心理的安全性」が保証されないチームになってしまう。
このようなマネジメントは多くの場合はうまくいかない。なぜなら、マネジメントの仕事とは、「他者を通じて物事を成し遂げること」（Getting things done through others）だからである。優秀さの罠に嵌ったマネジャーの下（もと）では、部下は自律的に考えることを奪われる。アメリカの心理学者であるエドワード・デシとリチャード・ライアンは、自発的にものごとを決め、自分の意思で行動を起こすこと、つまり、自律性が人の内発的動機づけを促進すると言っている。すなわち、人は自律的に仕事をやり切り、達成感を得た時にはじめて有能感をおぼえ、自分の仕事に満足する。
かくして、「優秀さの罠」に嵌ったマネジャーがマネジメントするチームの活力は奪われ、部下たちのワークエンゲージメント（活力に満ち、熱意があり、仕事に没頭している心理的状態）は下がり、職場のパフォーマンスは落ち込んでいく。部下が死んだ魚のような目になり、どんよりした雰囲気が漂う職場において、会社から与えられた目標を達成するために、マネジャーは自分一人で業績をあげようとする。そうすると、部下との距離はますます広がり、負の連鎖に巻き込まれることになる。
このようなジレンマから、新任マネジャーを救う理論に、ジャック・メジロー（＊1）が提唱した「変容的学習論」がある。変容的学習とは、個⼈の信念が基づいている前提を再評価し、新しいものの見方を生成し、行動の基本を変化させていくことである。変容的学習の概念は、成⼈学習や経営学において幅広く引⽤されている。
変容的学習について詳しくみていこう。
変容的学習に必要な“クリティカル・リフレクション”
まず、個人の信念が基づいている前提とは、ものの見方・感じ方・行為のあり方の習慣的な枠組みのことであり、メジローは、これを「準拠枠」、または、「意味パースペクティブ」と呼んでいる。意味パースペクティブは、多くの場合、子どもの頃の社会化のプロセスにおいて無自覚に獲得される。例えば、「男は泣いてはいけない」「女性はおしとやかでなくてはならない」などもそのひとつであろう。
また、親や教師などとの人間関係の中で、感じ方や行為のパターンが形成されることもある。幼児期に親に褒められずに育った子どもが、成人した後に歪んだ自己愛を持つケースなどだ。これらは普段の生活の中では無意識に習慣化されている。そして、物事を判断したり、解釈したりする際に無意識の準拠枠が自動的に発動される可能性があるのだ。さらに困ったことに、個人が暗黙のうちに形成してきた準拠枠には、概して歪みがあるという。
しかし、自分の中で無意識に習慣化されている当たり前に気づき、それに疑問を持つことは至難の業である。そもそも無意識に習慣化されているだけに、自分の仕事における判断や行動の前提となっている信念やスタイルを言語化し、語ること自体が難しい。
それでは自分が無意識のうちに持っている準拠枠に気づき、再評価するためにはどうすればよいのだろう。
メジローは、自らの信念や前提を問う「クリティカル・リフレクション（批判的内省）」が必要になると述べている。多くの企業で、自社の人材育成の基盤として活用されている経験学習モデルでは、経験と学習をつなぐ要としてリフレクション（内省）の重要性を強調している。ここで注意しなければならないのは、リフレクションにはレベルが存在することである。アメリカの成人学習論に先鞭をつけたと言われているマルカム・ノールズは、タスクや問題の詳細に焦点をあてるリフレクションと、当該タスクや問題の背景にあり、当然と思われていることを検証するクリティカル・リフレクションは質的に異なるとし、両者を明確に区別している。すなわち、仕事の手段を改善したり、目標や仮説、実際の結果を振り返ったりするリフレクションと、道徳的、論理的基準を含めて活動が公平なものであるかを振り返るクリティカル・リフレクションに分けて考える必要があり、変容的学習のためには、問題を解決するためのプロセスや方法に関する仮説を批判的に検討するクリティカル・リフレクションが必要となるのだ。
例えば、ある専門商社のマネジャーは、「お客様との関係構築のためには対面営業や接待が不可欠である」という信念を持っていたが、コロナ禍で商談がオンラインとなり、宴席が全くなくなったにもかかわらず業績が変動しなかったことをきっかけに、自身の信念に疑いを持ち、内省した。その結果、目的のない宴席や既に取引のあるお客様への訪問をオンライン営業に変えることを決断し、社員のオンライン営業におけるプレゼンテーションスキルの向上に力を入れたところ、業績が向上したという。
この事例は、自分の中で当たり前になっている信念や前提に疑問を持ち、見直しているという点で、自身の信念の正当性を評価するクリティカル・リフレクションの要素が含まれている。
それでは、マネジャーはどのように変容的学習をするのであろう。メジローは変容的学習のプロセスを以下のように定式化している。
（1) 混乱を引き起こすジレンマ
（2） おそれ、怒り、罪悪感あるいは恥辱感の感情を持った自己吟味
（3） 仮説の批判的評価
（4） 自分の不満感と変容のプロセスが他者と共有されていることの認識
（5） 新しい役割、関係性、行為のための選択肢の探究
（6） 行動計画の作成
（7） 自分の計画を実行するための知識や技術の獲得
（8） 新しい役割を暫定的に試す
（9） 新たな役割や関係性における能力や自信を構築する
（10） 新たなパースペクティブの決定する条件の下で、自分の生活へと再統合される
（常葉-布施美穂「生涯学習理論を学ぶ人のために」から引用）
自分の視点・考え方を“内省”するために必要なもの
イメージが掴みにくいので、先述した「優秀さの罠」に嵌ったマネジャーを題材に、変容的学習のステップに従って、変容の過程を辿ってみよう。仮に、このマネジャーをN氏とする。
N氏は、新しくマネジャーとして赴任した部署で、部下たちに自分の優秀さを認めさせるために、部署内で起こる課題を全て自分に報告させ、部下に「答え」を自ら（N氏自身）は意識しないまま押し付ける。部下はまるでN氏が敷いた線路の上を走らされているような気分になり、徐々に主体的に自分で考える努力を放棄するようになる。さらにN氏は、会議の場で、部下に対して徹底的に追及する形で議論を仕掛けてしまう。そのために部下たちからの反発は強くなり、必要な情報も出てこず、コミュニケーションが取れない状況に陥る。N氏は自分のマネジメントがうまくいかないことに気づき、不甲斐なさ、虚しさと無力感に苛まれ、このままだと「優秀さ」を発揮できないという恐怖に襲われる。
ここまでがメジローの変容のプロセスの、「混乱を引き起こすジレンマ」「おそれ、怒り、罪悪感あるいは恥辱感の感情を持った自己吟味」にあたるであろう。
そんな時、N氏は上司の勧めで、ある研究会に参加する。その研究会はN氏のようなビジネスパーソンばかりではなく、教師や医療従事者・役者などの多様な人材が集まる研究会であり、フラットな立場で、異業種の自分より若い人材と議論を交わす場が多くあった。その中でN氏は、素晴らしい意見を出す若手に圧倒され、自分の部下たちと同じ年代の人材の優秀さに驚き、自分のマネジメントスタイルに疑問を感じだす。
関西学院大学の松本雄一先生は、職場でも家庭でもない、第3の居場所としての「実践共同体（学びのコミュニティ）」が、個人の成長にとって大切な働きをしていることを指摘している。N氏が出席した研究会は、まさしくN氏にとって学びのコミュニティとなっている。
同じ頃に、会社が主催した管理職研修が実施された。研修では、同時期にマネジャーとなった新人マネジャーと5人一チームとなり、「現状の職場の姿」と「1年後の職場の姿」をレゴブロックで作成し、チーム内でシェアするワークが課せられた。そのワークの中でN氏は、「現状の職場の姿」として、販売目標と上司に押しつぶされそうな自分を描く。そして、「1年後の職場の姿」として、職場のメンバーとともに高い山を登っている自分の姿を描く。
自分のレゴブロックをチーム内でシェアした後、質問タイムが設けられ、その中で「なぜ、現状の職場の中には部下がいないのですか？」と問いかけられる。N氏は気づく。もしかしたら、私は職場の優秀な部下を生かしきれず、なんでも自分でやってしまおうと思っているのではないだろうか。正しさを振りかざして自分の考えを押し付けてばかりいたのではないだろうか。N氏はようやく、「優秀さの罠」に嵌っている自分の姿を問い直し、吟味しだしたのである。
ここまでがメジローの変容のプロセスの、「仮説の批判的評価」「自分の不満感と変容のプロセスが他者と共有されていることの認識」にあたるであろう。
自分の姿を内省するには、自分とは違うさまざまな他者の見方・考え方を知ったり、自分の行動が妥当であるかどうかを確かめたりする他者との対話が有効である。メジローは、討議が他者との対話の中で問い直しや内省を行われる場であると同時に、物事の妥当性について最適な判断をするための方法であると位置付けている。N氏が出席した管理職研修は、まさしくメジローの提唱した「討議」の場になっている。
N氏は、管理職研修で学んだリーダーシップに関する理論や同じ立場の新任管理職の経験や彼ら彼女らからのフィードバックを踏まえ、マネジメントのやり方を変える。部下の意見は遮ることなくしっかりと耳を傾けて議論を行った。また、部下の普段の行動を観察し、面談の際も綿密に準備を行い、各部員への期待感と期待するアクションを伝えるようにした。
そうすると、徐々に部下たちはN氏の話に耳を傾けるようになり、まともなコミュニケーションが取れるようになった。N氏は、管理職研修で作成したレゴブロックのように部員全員で大きな課題に取り組むベースができてきたと感じるようになる。
そして、「自分の正しさを振りかざしてばかりだと、チームに不協和音を生み、パフォーマンスは上がらない」「メンバーの意見は最後まで聞く」「指示する人ではなく、メンバーの力を引き出す人になる」などの新しいパースペクティブを獲得する。
新任管理職と経営人材候補者に向けての施策
ここまでがメジローの変容のプロセスの、「新しい役割、関係性、行為のための選択肢の探究」「行動計画の作成」「自分の計画を実行するための知識や技術の獲得」「新しい役割を暫定的に試す」「新たな役割や関係性における能力や自信を構築する」「新たなパースペクティブの決定する条件の下で、自分の生活へと再統合される」にあたるであろう。
最後に、企業の人事担当者が、実践の現場でメジローの「変容的学習論」をどのように活用すればよいかを考えてみたい。
第1に、上述のN氏のように、はじめてマネジャーとしてチームを率いる立場になった時に変容的学習は役に立つ。立教大学の中原淳先生は、マネジャーになると、仕事のエキスパートとしての自分のあり方の一部を「棄却」（捨て去ること）し、「自分以外の人」に「仕事をさせること」が求められると述べている。すなわち、スター選手が管理の初心者に生まれ変わる必要があるのだ。この時に必要となるのが、変容的学習である。そうした変容的学習を促すため、人事担当者はマネジャーをどのように支援し、応援すればよいのだろうか。
まず、マネジャーになった一定期間後に、マネジャーとしての現状をリフレクションさせるための研修を実施すべきであろう。この研修の中で、新任マネジャーは「自らのマネジメントのどこが良くて、どこが課題なのか」を、他のマネジャーとの対話を通じて振り返ることが、優秀なマネジャーへの生まれ変わりのきっかけとなる可能性がある。また、越境学習ができる環境を提供することも有用である。越境学習とは、中原淳先生によると、個人が所属する組織の境界を往還しつつ、自分の仕事・業務に関連する内容について学習し、内省することである。マネジャーになると多忙になり、狭い範囲の中で思考が固着してしまいがちになる。このような時に、会社を離れて、まったく違った価値観を持つ多様な人々と触れ合う機会を持つことは、自分を俯瞰することにつながり、変容的学習に必要なクリティカル・リフレクションを生じさせる可能性がある。
第2に、企業の人事担当者が変容的学習論を活用する場面として、ミドルマネジャーから経営層（経営人材）へのトランジッション（転換）を支援することがあげられる。ミドルマネジャーとしての役割を高いレベルで実行できることが、経営人材としての成功を保証するものではない。北海道大学大学院経済学研究院の松尾睦先生は、「ミドルマネジャーから経営人材への役割移行には、これまで培ってきた知識・スキルを捨てることが重要な役割を果たしている」と述べている。つまり、ミドルマネジャーとして持っていた準拠枠を捨て去る必要があるのだ。
経営人材候補者の変容的学習を支援するために、人事担当者はどのような取り組みをする必要があるのだろう。立教大学経営学部の田中聡先生が著書「経営人材育成論」（東京大学出版会刊）の中で展開されている議論を、変容的学習の観点から解釈すると、経営人材候補者には新規事業を創出する経験を付与し、修羅場経験を与えることが必要になる。修羅場経験によって、メジローの示した「混乱を引き起こすジレンマ」を生じさせることができるということであろう。田中先生によると、このときに新規事業を経験させるだけではなく、経営層からの助言や権限委譲が必要で、経営人材候補者の直属上司による、当人（経営人材候補者）へのクリティカル・リフレクション支援も求められるという。その支援で新たな視点・考え方が与えられ、変容的学習を生み出すきっかけとなり得るのだ。人事担当者は、経営層から経営人材候補者に対する適切なサポートを促す仕組みを検討し、経営人材候補者の直属上司がリフレクション支援の方法を学ぶ機会（＊2）を提供する必要もある。
＊2 人事担当者が経営人材候補者の直属上司に対して「クリティカル・リフレクション支援」方法を研修で教えることは簡単ではない。しかし、「リフレクション支援」ならコーチング的手法などを研修で教えることが可能であろう。（永田）
“経験学習”の実践にも必要となる“変容的学習”
第3に、企業の人事担当者が変容的学習論を活用する場面として、キャリア採用（中途採用）をする際に変容的学習の考え方を活用できるだろう。厚生労働省によると、2018年のキャリア入職者は約496万人であり、新規学卒者約122万人の4倍にのぼる。しかし、多くの企業で中途採用者をうまく会社に適応させ、期待通りのパフォーマンスを発揮させることができていない。甲南大学の尾形真実哉先生は、キャリア採用者には「脱色教育」と「染色教育」が必要であると述べている。脱色教育とは、前職での仕事経験から染みついた色を落とす作業のことである。染色教育とは自社の色に染めていくことである。新規学卒者は、組織参入→染色教育という2段階のプロセスを要するのに対し、キャリア採用者は組織参入→脱色教育→染色教育という3段階のプロセスを要することが組織再適応を難しくしている。その上で、人事担当者および職場の上司は、キャリア採用者＝即戦力であるという捉え方を捨て、キャリア採用者に対しても新人教育と同様のサポートをする必要がある。具体的には、キャリア採用者自身向けの研修とキャリア採用者の上司向けの研修が必要であることが示されている。この、尾形先生が報告されている染色教育が、変容的学習と解釈することが可能であろう。すなわち、新しい職場環境に適用できずに「混乱を引き起こすジレンマ」を抱えているキャリア採用者を研修に集め、自分の仕事の状況について討議させることが染色のきっかけになる可能性がある。また、鏡の役割を果たす上司が客観的なフィードバックを与え、人事担当者は、その的確なフィードバックのためのトレーニングを上司に提供する必要があるだろう。
ここまで、変容的学習と、この理論の現場での活用について考えてきた。
経験学習という言葉が、組織の人事部の中で人口に膾炙して久しい。経験学習とは、自らの仕事経験を振り返り、仕事の成功要因・失敗要因を内省・解釈し、その中から自分なりに活用できる教訓を引き出し、次の仕事に生かすことである。もちろん、経験から学習することは奨励すべきであるが、経験の解釈の仕方は人それぞれである。個人が持つ「準拠枠」によっては悪い経験学習が駆動され、組織にとってマイナスとなる教訓を生み出してしまう社員が発生することもあり得る。このようなことを避けるためにも、変容的学習に注目することが今後の人事施策を考えるうえでも有用であろう。