アフターコロナで深刻化するサービス業の人手不足　今から準備しておく対策とは？

サービス産業では、人手不足対策へのかじ取りが始まっている。アフターコロナになれば、人手不足になるのが確実視されるためだ。実際、コロナ感染者が減少した21年秋には、求人を出しても人が採れず、店の予約を受けられなかったり、営業時間を短縮するなどして機会損失が発生したケースもあった。

人手不足時代に向けて、今からどんな準備をすべきか。若年層のアルバイト事情に詳しい、ツナグ働き方研究所の平賀充記所長と、ホスピタリティ＆グローイング・ジャパンの有本均会長が、今行うべき人手不足対策について、持論を展開する。（聞き手・構成/ダイヤモンド社・大坪稚子/撮影：大崎えりや）

アルバイトが応募する際に重視するポイントとは？

――オミクロン株について楽観はできないものの、飲食業界では「求人を出しても、採りたい人が採れない」という声が聞こえてきました。

平賀充記（以下、平賀）　職種別の求人倍率でみると、コロナ禍前の19年10月では「接客・給仕の職業」の求人倍率が3.79。20年10月は1.75だったので、コロナ禍で求人がほぼ半減しました。感染者数が減少した21年10月には1.95に戻しましたが、感染者が減少すれば求人も増えるのは、統計からも見て取れます。感染者の数がピークアウトすれば、再び外食産業は人手不足になるとみられています。

注意していただきたいのは、若者の意識変化です。現に、アルバイト先としても、飲食業より小売業のほうが高い人気となっています。ツナグ働き方研究所の「2021年アルバイト採用ブランド力調査」では1位がダイソー、2位がセリア、3位が無印食品でした。このアンケートで「アルバイトを選ぶ際、重視すること」を聞いたところ、「安全」、「場所」、「時間」が上位を占めました。安全が場所より上位に来たのは、コロナ禍を反映しているといえるでしょう。飲食店はお客様のためにはもちろん、スタッフに対しても感染リスクをきちんと行わないと、アルバイト先として選ばれないという時代になったのです。

有本均（以下、有本）　危惧しているのは、仕事としてまたは就職先として、飲食業界を選ぶ人が減るのはないか、という点です。コロナのようなことが起きると、飲食などのサービス業は壊滅的な打撃を受けるということを目の当たりにしてしまったわけですから。たとえ本人がやりたいと思っても、親や周囲に「やめたほうがいい」と反対されることもあるでしょう。

アルバイトがロイヤルティーを高めるのに必要なものとは？

平賀充記（ひらが・あつのり）
1963年長崎県生まれ。同志社大学卒業後、1988年リクルートフロムエー（現リクルートジョブズ）に入社。「FromA」、「タウンワーク」、「とらばーゆ」、「ガテン」、「はたらいく」など、リクルートの主要求人メディアの編集長を経て、2012年リクルートジョブズのメディアプロデュース統括部門担当執行役員に就任。2015年ツナグ働き方研究所を設立し、所長に就任。著書に『非正規って言うな！』（クロスメディア・マーケティング）『なぜ最近の若者は突然辞めるのか』（アスコム）など。ツナグ働き方研究所オフィシャルサイト「ツナケン！」：https://tsuna-ken.com/

――コロナ禍で多くのアルバイトが雇止めにあいました。これからの働き方などにどんな変化が起こってくるでしょうか。

平賀　シフトを入れてもらえないという“隠れ雇止め”を含めると、相当な数になると思います。そういうのを目の当たりすると、1つの職場だけで働くのは大きなリスクと考えるようになり、2つとか3つの仕事を掛け持ちしたり、副業したりする。そういうマルチワークの時代になると思います。

アルバイトにとっては、複数の店を掛け持ちする中で、自分の中でメインとサブという意識が生まれてきます。

有本　時給がそんなに違わないんだったら、楽しい方を選びますよね。

平賀　店長の求心力が低く、スタッフの勤務先へのエンゲージメントが低いと、忙しい時間帯など、本当にシフトに入ってもらいたいときに人繰りがつかないという問題が出てくるのです。最近では、その対策として、スタッフの仕事を細分化し、この業務だけを単発のアルバイトにお願いしようという動きも出てきました。しかし、こういう働き方では、仕事のロイヤルティー（忠誠心）は上がらないんですよね。アルバイトがおカネ以外のモチベーションがないと、簡単にやめてしまいます。

――ロイヤルティーを高めるのに、何が必要でしょうか。

平賀　飲食店で働く人にとっては、極端な話、店長がすべてですからね。店長が尊敬できると感じると、若い人は「この店長のために頑張ろう」「このお店が好き」と、ロイヤルティーにもつながるのです。

見方を変えれば、店長の評価軸をスコア化することによって、店長のスキルを上げ、働く人のエンゲージメントを上げるということもできるのではないでしょうか。

有本　多くの会社で、店長任せの面がありますね。

平賀　そうなのですよね。各店舗にはその店舗のやり方があって、店長にそれが任されているのですが、その結果、なぜこの店でうまくいっているのか、あるいはうまくいっていないのかが分析されず、ブラックボックス化していることが多いのです。

有本　店長の役割は大きいですね。それともう一つ強調したいのが、働きがいです。私はその仕事で成長実感が得られるかどうかがカギであると考えています。自分が成長を実感できれば、この仕事で頑張ろうというモチベーションやお店へのロイヤルティにつながります。そのためには、正当に評価する仕組みが必要なのです。

ところが、多くの企業で、仕事を早く覚えてもらうという観点で「教育」には力を入れるのですが、「評価」には手が回っていないのです。

――「教育」と「評価」の両輪を回すことが大事だというわけですね。

有本　そうです。人の成長には、「基準を示す」→「教える」→「要求する」→「評価する」というグローイング・サイクル®が重要だと考えてます。「気合で頑張れ！」といった根性論では限界があります。スタッフに何を要求するのか、その内容を具体化したうえで、評価する。昇進にもその評価制度を反映させるのです。

平賀　今のように変化が激しいときには、有本さんがおっしゃる、教育と評価の両輪を回す、「グローイング・サイクル®」の仕組みはいいと思います。たとえば、売上減を補うために、ホールスタッフがデリバリーを行うことになったなどと、新しい仕事を覚える必要に迫られることがあります。そのときに、会社が教えっぱなしにするのではなく、それができているかを評価するという仕組みがあると、働いている人のスキルは自ずと上がりますし、そうすればモチベーションも上がるんじゃないでしょうか。

面接と印象が違う！ 早期離脱につながるリアリティ・ショックを防ぐには？

――店長の仕事がブラックボックス化しているというお話がありましたが、採用面についてはどう感じていますか。

平賀　アルバイトの採用もその店に任されているのが普通です。よく聞く話ですが、同じチェーン店でも、採用率が高く定着率も高いところもあれば、その逆もある。その背景の一つにいわれているのが、店長のトレーニング不足です。基本的な面接トレーニングの研修すら受けたことがないという人もいます。

有本　面接には簡単なチェックリストが用意されている程度、というのが一般的ですね。

平賀　店長が忙しいと、採用の面接は15分程度というのが多いですよね。勤務地の希望や働きたい時間帯、「ホールですか、キッチンですか」と職種を聞いて、「後ほど連絡します」で終わり。

こうしていざ仕事が始まると、アルバイトが「思っていたのと違う」とリアリティ・ショックですぐに辞めていってしまうケースがかなりあります。面接のときに、店長が応募者の質問に丁寧に答えたり、もう少し丁寧に仕事のことを話していれば、リアリティ・ショックを防げたかもしれません。あるいは店長が「この店を選んでほしい」という思いを持って、仕事のやりがいなどを熱く語ることによって、アルバイトが「この店で働きたい」と感じ、メインの仕事にしたいと思ってくれるかもしれません。

面接というプロセスをもっと重視すべきでしょう。

有本　飲食の場合、採用するにしてもしないにしても、応募者イコールお客様なんですよね。

平賀　そうそう。たいした質問をしないで不採用にした場合、お客様を一人失ったも同然です。応募者の適性などを見極める質問さえなかったとなると、「見た目で選んだのか」と不信感を与える可能性すらあります。

――せっかく応募してくれたアルバイトを早期離脱させない方法はありますか？

有本　一つの方法としては、オリエンテーションを2時間なり3時間なり、丁寧に行うことです。「自分にできそうにない」と思うとすぐに辞めてしまいますから。

仕事を覚えた頃に、アルバイトが「ここで働くと自分が成長できる」と実感できるかどうかも、働き続けてくれるか、辞めてしまうかの分かれ目になるでしょう。

平賀　究極は、募集しなくても紹介でスタッフが集まるという店になることでしょうね。10店舗ぐらいある居酒屋チェーンがあるんですが、めちゃくちゃ働いている人がきびきびしていて、よくトレーニングされているのです。そこで、お客様のほうから「うちの息子を働かせたい」となるんです。これもある意味で紹介ですよね。

一般的に紹介の場合、事前に店のことも知っており、紹介者からの期待を背負っていることもあり、リアリティ・ショックで辞めることが少ないのです。

有本　新入社員が職場になじむために、先輩社員の育成力も重要になってきています。当社も、先輩社員向けに、新入社員受け入れ支援プログラムを開発しました。ほめ方やしかり方、モチベーションの持たせ方などのコミュニケーションスキルや、育成者として必要な知識や考え方などを学んでもらおうというものです。

人手不足だからこそ、一人前になるように育てる戦略が問われているのです。