組織・制度アサヒグループHD勝木敦志社長「DXを通じて新たなビジネスモデルを作る」 製造工場のリモート操作化を促進
コロナ禍が続いて、外食需要が激減したビール業界。新しい環境の中で高度成長期にもてはやされた大量消費、大量販売のビジネスモデルから決別する必要性に迫られている。
微アルコール市場の開拓など、新しい価値の創造に意欲を燃やそうとしているアサヒグループホールディングスの勝木敦志社長にインタビューした。
製造工場のリモート操作化も進める
――新しい価値を創造するValue Creation室を20年4月に創設した狙いは。
データは経営の意思決定をする上で重要な材料の一つです。さらにDXを通じて新たなビジネスモデルを作っていかなければなりません。そうした中で、アサヒグループホールディングスはDX戦略を進化、昇華させていかねなければならないとの思いからValue Creation室を作りました。
新しいデジタル技術やデータの活用を通じて飲食について新しい価値を生み出し、デジタルを活用した飲食の新しいビジネスモデルを作るのが創設の目的の一つです。
――そのために社内でデータアナリストを募集したそうですが。
企業内の“Valueを造る人材”を増やす教育プログラム 「Value Creation人材育成プログラム」として、データアナリストなどの育成を目指し社内で募集しました。すると当初に想定した約200人を大きく超えてアサヒグループで536人もの手が上がりました。
予想した人数よりかなり多くなりましたが、希望者全員でやってみようとなり、いまそのプログラムを実行しているところです。若手を中心に全ての世代から応募があり、変化、改革、デジタライゼーションへの社員の渇望がすごいと思いました。
理系、文系といった属性に関係なく、本人の意欲、前向きな気持ちが成果につながっている実感があるので、やりたい社員にはデータアナリストとして活躍してもらいたいと思います。いまは社内外の講師を招いてケーススタディーなどの訓練をしています。
データ分析に力を入れようとした理由
――データ分析に力を入れようとした理由、背景は何ですか。
ビジネスとデータは切り離せない、データ分析は欠かせないものになっているからです。これまでのマーケティングでは、グループインタビューなどで定性調査をすれば市場の動向を理解したと思っていました。これからはそれに加え、AIを活用してお客さまのデータを集めて分析し、顧客の次の行動を予測することまでが求められる世界になってきています。アサヒグループの事業会社各社が個別に持っていたデータを統合して、利活用していきたいと思います。
訓練を受けた社員全員がアナリストになるわけではないですが、データをもとに仕事をすることを身につけた社員が各事業会社に数百人いれば、商品が成功する確率が高まり心強いと思っています。
――ビールの製造工場の遠隔（リモート）操作化を進めようとされているようですが、その狙いは何ですか。
現在、国内8つのビール工場では、水や電気などを使用しているユーティリティー設備を24時間監視しています。この監視・操作業務を遠隔でできないか実験をしている段階です。
絶対に品質に間違いがあってはならないので、十分な実験、検証をしなければなりません。最終的には23年ころに順次、遠隔監視を開始し、国内では25年の完成を目指しています。
海外のオーストラリアでは、インターネット環境さえあれば、ビールの醸造過程を社員の自宅でモニターでき、すでに運用段階に入っています。温度管理など全てができます。
オーストラリアは人件費が高いのですが、人件費の削減だけが目的で導入されたのではありません。遠隔監視ができるようになれば、浮いた時間を使って品質向上に取り組むなどクリエイティブな仕事をしてもらえます。
最終的には1人で国内8工場全ての監視ができるようになります。移動の時間も節約でき、クリエイティブな仕事ができるメリットは大きいと思います。
DXに取り組む経営的な狙い
――アサヒグループHDは東京証券取引所と経産省が選んだDX銘柄2021に選ばれました。DXに取り組む狙いは何でしょうか。
米国の経営学者のクレイトン・クリステンセンが破壊的イノベーション理論を書いた『イノベーションのジレンマ』で述べているように、イノベーションには、フィロソフィー、プロセス、ピープルの3つの要素があります。
私たちのグループ理念であるAsahi Group Philosophyでは、「期待を超えるおいしさ、楽しい生活文化の創造」をミッションとしています。これはDXと相性が良いと思っています。飲食をコアにして新価値創造を目指す取り組みではDXを多いに活用できると考えているからです。
プロセスについて当社は長年、多様なイノベーションに取り組んできました。DXをビジネス・トランスフォーメーションの領域まで進化させています。ピープルは当社の強みであり、さらなる強みにしていきたいと考えています。536人の「Value Creation人材」を育てる、といったようにこれからも人材投資をしていきます。
DXは人員削減のツールとしてではなく、“Value Creation人材”のような社員に活躍して付加価値の高い仕事をしてもらい、より高い存在になってもらう狙いがあります。これは自慢できる取り組みだと思っています。
働き方についても、国内55カ所ある営業拠点を26カ所に集約し、出社を前提としないリモートワークができるようにしています。これはコロナ禍が終息しても変わりません。
ストロングチューハイの積極的な展開は考えていない
――ビールの国内シェアが数年前までは首位だったのが、2020年あたりからライバル会社に負けているようですね。国内の取り組みは今後どうする考えですか。
従来型の大量生産、大量販売のビジネスモデルが、人口動態の変化や消費の多様化により通用しなくなったので、そうした変化に対応しようとしています。このため今まで公表していたビールの売上数量の発表をやめました。
代わりにアサヒビールとして追求しているのがバリュー経営です。価値を向上させて利益をどう出すかで、具体的には商品のプレミアム化とプロダクトミックス、チャンネルミックスなどのミックス（比率）の改善です。こうしたことにより、規模を追うのではなく、新しい価値を生み出したいと思います。
――新しい価値の創造は、具体的な商品にどう結びついているのでしょうか。
20年に、お酒を飲む人も飲まない人も互いが尊重し合える社会の実現を目指す「スマートドリンキング」を宣言し、ビール類、RTD、ノンアルコールの販売容量合計に占めるアルコール度数3.5％以下のアルコール商品、ノンアルコール商品の比率を25年までに20％になるよう追求しています。
21年3月に出した微アルコール飲料の「ビアリー」は好調です。21年3月末から7月初旬の微アルコールを含むノンアルコール市場の売上高は前年比で20％伸びましたが、そのうち10ポイントは「ビアリー」によるものです。ただ、この数字に満足はしていません。
微アルコールは新しいカテゴリーなので、時間をかけて取り組んでいきます。ウイスキーのハイボールもアルコール度数0.5％と3％の商品を出しました。こうした商品で選択肢を増やし、アルコールの多様な楽しみ方を提案していきたいと思います。
――お酒テイストのノンアルコールは世界的な流行なのでしょうか。
各国の流れになってきています。WHO（世界保健機関）もアルコールの有害な使用を減らす世界戦略の提言を2010年に出していて、近々提言に沿ったアクションプランが発せられるようです。当社もその考えに賛同し、アルコールの不適切な使用を撲滅していきたいと考えています。
そうした中で、寄与するのがアサヒグループの「スマートドリンキング」です。現在、日本のノンアルコール市場は全体の4％ですが、欧州では10％の国もあります。
アサヒグループのサステナビリティ戦略の中で、5つのマテリアリティーを標榜（ひょうぼう）していますが、その一つが責任ある飲酒です。その観点からもローアルコール・ノンアルコール商品を増やすことは社会的課題の解決にもつながります。アルコール度数の高いストロングチューハイの積極的な展開は考えていません。
「スーパードライ」のユーザーは400万人増
――今後の国内ビール市場に対してどんな対策を取りますか。
20年10月にビール酒税が下がり、23年にもう一段下がり、26年にはビール類の酒税が統一されます。これは一つの収益機会と捉えています。
新しい価値の提案として、「アサヒスーパードライ 生ジョッキ缶」を21年4月に発売したところ大変好評で、供給が追い付かなくなり販売を一時的に休止せざるを得なくなりました。 勇気付けられたのが、「スーパードライ」のユーザー数が20年まで1450万人だったのが、21年9月時点では1860万人と、約400万人も増えたことでした。
「スーパードライ」のメインユーザー層が50～60代と高齢化していたのに対して、「生ジョッキ缶」は20～30代のユーザーの支持を得られました。SNSなどでも取り上げられたことでユーザーが広がるなど好循環となりました。増えた若いユーザー層を今後どのようにつなげるかが重要です。生ビールのおいしさを「生ジョッキ缶」で再確認してもらったのではないでしょうか。
アサヒビールはこれまで国内ビール市場では「スーパードライの一本足打法」と揶揄（やゆ）される向きもあり、われわれも課題だと思ってきました。21年9月に「アサヒ生ビール（通称マルエフ）」を発売したら大ヒットしました。「スーパードライ」と比べて、優しく柔らかい味わいの商品がいまの殺伐とした世の中に受けて、これも供給が追い付かなくなり、2カ月間商品の供給ができなくなりました。
21年11月には供給体制を強化して再発売し、好評を博しています。
