総合マネジャーが頑張りすぎると、逆に「チームの生産性」を下げる理由
2019年4月に罰則つき残業規制がスタートすることもあり、「働き方改革」は喫緊の課題となっている。そんななか、プレッシャーが増しているのがプレイングマネジャー。個人目標とチーム目標を課せられるうえに、上層部からは「残業削減」を求められ、現場からは「仕事は増えてるのに…」と反発を受ける。
そこで、1000社を超える企業で「残業削減」「残業ゼロ」を実現してきた小室淑恵さんに『プレイングマネジャー「残業ゼロ」の仕事術』をまとめていただいた。本連載では、本書のなかから、プレイングマネジャーが、自分もチームも疲弊せずに成果をあげるノウハウをお伝えしていく。
8割マネジメント、2割プレイ
株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長
2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』（ともに毎日新聞出版）、『6時に帰るチーム術』（日本能率協会マネジメントセンター）など多数。
「残業ゼロ」のチームをつくる―。
その目標を実現するために、プレイングマネジャーが第一に意識を向けなければならないのは「自分の働き方」です。他者を変えるのは難しいことなので、真っ先に「メンバーの働き方を変えよう」と動き出しても、なかなかうまくいかないケースが多いのが現実です。それよりも、まず「自分の働き方」を見つめ直すことから始めるのが効果的なアプローチと言えます。
そして、「自分の働き方」を見つめ直す際に、何よりも着目していただきたいのは、「マネジャーとしての仕事」と「プレイヤーとしての仕事」のどちらに重点を置いているかというポイントです。
これは、難しい問題です。プレイングマネジャーは、プレイヤーとして個人の数値目標を課せられるとともに、マネジャーとしてチームの数値目標を課せられているために、両者のバランスを考えなければならないからです。いわば、「二兎を追う」わけですから、ヘタをすると「一兎をも得ず」になりかねないわけです。とても悩ましい問題で、どうすべきか手探りを続けている方も多いはずです。
しかし、これには明確な答えがあります。
それは、「プレイヤーとしての仕事」よりも「マネジャーとしての仕事」に比重を置くのが鉄則だということです。仕事の種類やチームの状態によってケースバイケースですが、「8割マネジメント、2割プレイ」をめざすくらいの気持ちで臨むのがいいと私は考えています。理由はシンプルで、そのほうが明らかに効率的だからです。
「頑張るマネジャー」がチームの士気を下げる
単純化したモデルで考えてみましょう。
プレイングマネジャーと5人のメンバー、計6人で構成されるチームがあるとします。仮に、プレイングマネジャーの戦力レベルが10で、メンバーが平均5だとすれば、チーム全体としては10＋5×5人＝合計35の戦力があることになります。チーム目標が仮に37であるとすると、このままではチームの目標を達成するのが難しいでしょう。この場合、マネジャーはどうすればいいでしょうか？
おそらく、多くのマネジャーは、「プレイヤーとしての仕事」に比重を置いて、チームに足りない戦力を自ら補うという選択肢が思い浮かぶのではないでしょうか？
なぜなら、成功体験の少ない「マネジャーとしての仕事」よりも、多くの成功体験をもつ「プレイヤーとしての仕事」のほうが、結果を出しやすいですし、やる気も湧いてくるからです。そして、もともと戦力レベルが10なのに、自らにムチを打ってレベル12の仕事をしようとするわけです。
特に、「最も戦力の高い自分が努力すれば解決できる」「マネジャーである自分が頑張るのが当然」と考えるような、自負心や責任感の強い人であればあるほど、そのような選択をしがちだと思います。
こうしてプレイングマネジャーが懸命の努力をした結果、チーム全体の戦力レベルが12＋5×5人＝37に上がり、ギリギリのところでこのチームは目標を達成できたとします。きっと、マネジャーはホッと胸をなでおろすとともに、自らにムチを打って頑張った自分を褒めてあげたくなるでしょう。
ところが、この選択には深刻な副作用が伴います。
マネジャーがひとりで頑張って成果を上げ始めると、かえってチームの「モチベーション」を下げるという結果を招くのです。マネジャーが「自分がなんとかしなければ」と考えることは、裏返せば「メンバーに期待していない」ということにほかなりません。メンバーは「自分は期待されていないのか？」「だったら、マネジャーが頑張ればいい」と解釈し、仕事に対するモチベーションをどんどん下げていってしまうのです。
「心理的余裕」を失うと危機的状況を招く
それどころか、マネジャーが「プレイヤーとしての仕事」に忙しくて、時間的・心理的な余裕がないと、一人ひとりのメンバーの様子を観察して適切なサポートをしたり、モチベーションをメンテナンスする「マネジャーとしての仕事」がおろそかになってしまいます。
また、メンバーと丁寧にコミュニケーションを取ることができない結果、「いいから、言ったとおりにやっておいて」などと一方的に指図をしてしまう機会も増えるでしょう。これが、さらに状況を悪化させます。人は指図されると能動的に動かなくなります。「ならば、指示されたことだけやればいい」とモチベーションを下げるメンバーを生み出してしまうのです。
極端な場合には、モチベーションを下げたメンバーを前に、「自分はこんなに頑張っているのに……」などといった感情的な発言をしてしまうこともあるでしょう。そうなるとメンバーはますます委縮してしまい、チームとしての機能を果たさなくなってしまうおそれすらあるのです。
その結果、平均5だったメンバーの戦力が4に落ちると、たいへんなことになります。マネジャーが12レベルで頑張り続けても、合計はなんと12＋4×5人＝32。チームの総戦力は当初より落ちてしまうのです。
ただでさえギリギリいっぱいまで頑張っているマネジャーはこのマイナス分を補うために、さらにムリをしなければならなくなるでしょう。場合によっては、燃え尽きてしまうことがあるかもしれません。まさに悪循環。プレイングマネジャーが「プレイヤーとしての仕事」に重点を置いて頑張りすぎることは、非常に高いリスクを伴うのです。
マネジメントには「驚くべき力」がある
では、「マネジャーとしての仕事」に重点を置けばどうなるでしょうか？
先ほどと同じモデルでシミュレーションしてみましょう。
マネジャーはあえてメンバーと同じレベル5の仕事をするに留め、できる限りマネジメントに注力するとします。
メンバーをよく観察して、壁にぶつかっているメンバーがいれば適切なサポートをする。メンバーが成長したら、すかさず具体的にほめる。マネジャーがやっていた仕事を少しずつ任せたり、各自の得意分野に合わせて担当業務を見直す。メンバーの手間となっている作業を効率化するために上層部にIT投資を持ちかけたり、チームの業務を精査して不要な仕事を削減する……。
そのような「マネジャーとしての仕事」に注力した結果、メンバーが成長したり、力を発揮しやすくなって、平均戦力が5から6に上がると、マネジャーがレベル5であったとしても、5＋6×5＝35と、当初と同じ戦力となります。この数字だけをみると現状維持にみえますが、中身はまったく異なります。チームにグッドサイクルが回り始めていることを見逃してはなりません。
マネジャーに頼りにされ、自分の成長を実感し、チームに貢献している充実感を得たメンバーは、モチベーションを高め、成長軌道に乗り始めますから、一人ひとりの戦力レベルは6から7へ、7から8へと上がっていきます。それに応じて、チームの戦力レベルも35→40→45と、グングン伸びていくのです。このように、「マネジャーとしての仕事」に注力することで、チームの目標の37を大きく上回る成果を上げながら、以前よりも「短い労働時間」で目標を達成し続けられるチームへと、自然と変わっていくのです。
これこそが、「マネジメントの力」です。
孤独にムリを重ねてレベル12の仕事をするマネジャーが疲弊していくのと、真逆の現象を起こすことができるのです。
ですから、プレイングマネジャーは、決して「プレイヤーとしての仕事」に比重を置いてはなりません。プレイングマネジャーの本職は、あくまでマネジメント。プレイングマネジャーが、「マネジメントに比重を置く働き方」を実現することが、生産性の高いチームを生み出す第一歩なのです。