サッポロHDは若手人材を「越境」させて育成する

サッポロホールディングスは、2016年から人材育成制度の「越境プロモータープログラム」をスタートさせている。これは「越境せよ」を人事戦略の基本理念に掲げる同社が、人材育成、組織開発に関する課題を「若手人材の奮起」を促すことによって解決して行こうというもの。だがプログラムの推進には苦労も多いという。どのような背景でその施策が生まれ、実際、どのように運用し、どんな成果をあげているのか取材した。（ライター　井上明美）

若手人材育成、組織変革が急務

バブル崩壊、リーマンショックで長く不況に見舞われた日本経済。その間、企業は新卒採用を大幅に縮小したことにより、現在、多くの企業の年齢構成が「逆ピラミッド」や「ワイングラス型」などと言われる、いびつな形状になってしまった。バブル期に大量採用された世代、40代後半以上が最大のボリュームゾーンとなり、就職氷河期世代である30歳代が非常に少なくなっている。サッポロホールディングスもそのひとつ。ミドル・シニア層が社員の4割を占めており、そのボリュームゾーンが抜けた後を支えていく若手人材の育成が急務だという。

こうした状況を受け、サッポロホールディングス取締役人事部長・福原真弓氏は「中堅若手社員のステップアップは、今の管理職世代が歩んだときよりも速度を上げなくてはならない状況になっています。マネジメント候補者には組織マネジメントを早いタイミングで体験させ、育成することが急務です。加えて、もうその下のさらに若手層についても、早いうちから視野を広げ、次世代を担うのは自分たちであり、“自分の力で会社を変えていくことができる”ということを体感し、成長してほしいと思っていました」と語る。

もともと、同社は人材育成（人財育成）ビジョンとして「自燃型で成果を出せる早期育成で人財力No.1企業へ」と掲げている。この「自燃型」とは、「情熱という心の火をまわりの人からつけてもらうのではなく、自らつけて燃える」人材という意味で、「自燃」するようなチャレンジマインドを持つ人材を育成するビジョンだ。

それに加え、人事戦略の基本理念に「越境せよ」を掲げてもいる。「越境」とは、ビジネスにおけるグローバル化の意味で事業や国を越えていく、という意味もあるが、もっと身近な部分では「自分自身の壁」や「会社組織の壁」を越えて行け、ということだという。

こうした人材育成の課題に加え、本社の組織開発の点での課題もあった。同社で従業員意識調査を行なうと「社内コミュニケーションの悪さ」を指摘する声が多かったという。

同社は東京と北海道本社のほか、9つの地区本部・７工場・２ワイナリーで組織されているが、この組織体制の中で、地区本部では本社がどのようなねらいで事業戦略を立てているか見えにくく、逆に本社からは地区本部の事業が見えにくいという声があった。例えば新製品の販促について、本社は資料を配布したのだから戦略が理解されていると思っているが、地区本部にはなぜその決定に至ったかの意図が伝わっていないため、本社と地区本部で話が噛み合わず、一体化して動けていないことなどがあったという。

ほかにも「部門間の連携が悪い」「部門間の情報交換の機会を持ちたい」「どういう仕事があるのかが見えない」といった声も挙がっていた。

こうした人事にまつわる喫緊の課題を解決すべく、若手に地区本部・工場から本社へ「越境」する経験を与えることにより、自ら燃え、自ら越えて行けるような人材へと育成するとともに、その成長をサポートする関係各所のそれぞれの気づきをもって、社内の壁を取り払う組織開発に取り組んだのが「越境プロモータープログラム」だ。

「越境」するとは？

「越境プロモータープログラム」は簡単に述べると、地区本部・工場から公募で選ばれたリーダーとメンバーによる「越境チーム」が今の所属部署に在籍しながら、希望する本社の部署の実務を3日間体験する。その体験を元に、「越境」した本社部署が抱える課題解決に向けて、4ヵ月間に渡って提案をするというプログラムである。

実施する際もかなり大掛かりなものになる。詳しくは下図を見ていただきたいが、地区本部・工場から本社に越境する「越境チーム」、本社側の「受け入れ部署」それぞれに、リーダー役とメンバー、さらにそれをサポート・フォローする人員なども配置され、多数の部署や従業員が関与する一大プロジェクトとなる。

（出所）サッポロホールディングス資料　拡大画像表示

プログラムの流れは、事前に「越境チーム」に、本社部署で学びたいこと、本社部署が持っているであろうと予測する課題を提出してもらい、本社受け入れ部署には、それに対応した受け入れのプログラムを組んでもらう。それをもって、3日間の実務体験（メンバーは初日のみ）を実施する。

これだけでは、単なる“職場体験”で終わってしまいそうだが、先に述べたようにこのプロジェクトは4ヵ月間。「越境チーム」は地区本部に戻って所属部署の業務を行ないつつ、その後4ヵ月間にわたって社内インフラの“プロジェクトサイト”を通じて、課題解決に向けた提案を行う。この際の提案に関しては、手の込んだものは求めておらず、期間中なら何度でも提案してよいとしている。

「些細なことでも提案すれば、それに受け入れ部署が何らかの対応をする。そこで対話の機会を持つことを重要視しています」（福原氏）

かなり長期に渡るが、プロジェクトの期間中は受け入れ本社部署はもちろん、「越境チーム」においても実際に本社に出向く日以外は、通常業務を行いながらの実施となる。

新制度成功のカギは経営者の理解

こうした大掛かりなプログラムを実際に推進するのは人事部だ。しかも、この「越境プロモータープログラム」は自社のオリジナル。同社人事部キャリア形成支援グループ・シニアマネジャーの大波宏夫氏は「社内の細部の事情・状況は自社の人間でなければわからない。自社にフィットしたプログラムは、自分たちで考えて作るしかなかった」と語る。

さまざまな思案を重ねて作りあげたプログラムだが、当初はあまり理解されなかった。「何でこんなこと思いついたの？これが何につながるの？」という声もあったという。この複雑な仕組み、実施することの意味・意義を理解してもらうため、何度も社内に向けて説明会を開催したという。

また、こうした新しい制度が社内に浸透するか否かのカギを握っているのは経営者だ。経営のスタンスが、新制度の成否を決めると言っても過言ではないが、「とにかくこれは人事からの発案だからやらせてほしい」と粘り強く人事部が主張。それが功を奏して経営陣の理解を得られたという。

「最初は経営陣にも、なかなか意図を理解してもらえませんでした。ただ、このプログラムは疑似体験ではあるものの、会社の業務を行うということ、また、学びの機会にブレーキをかけてはいけないという企業風土が浸透してきていることから、『ひとまずやってみよう』とOKが出ました」（福原氏）

それが2015年秋。当初は2017年からスタート予定だったが、その期間がもったいないと2016年にトライアルとして2チームの「越境」を行った。

「人事は何をやり出したんだという意見がある中でのスタートでしたが、トライアルがとてもうまくいったので、社内の理解が得やすくなりました。また、実際にやってみて、これはハードルが高い、ここにはフォローが必要という課題も見え、改善することができました」（大波氏）

関わる人員が多いため、1チームの「越境」に対しても、プログラムを主導する事務局は関係各所への説明に多くの時間と労力を要する。

「このプログラムは、越境に送り出す側、受け入れ側の双方にとても負荷をかけます。その分、人事部の我々も汗をかく必要がある。幸いなことに、2017年に本格的にスタートする際は、トライアルで受け入れてくれた部署の支店長が説明会に同席してくれ、メリットを語ってくれた。そのため、社内の理解のスピードが早まり、そうした声が経営陣にも届き、プログラムの効果を感じてもらうことにつながりました」（大波氏）

最終目的は「このプログラムがなくなってもよくなること」

2016年のトライアルに続き、2017年には6チームの「越境」を実施した同社だが、その成果として、予算配分方法の見直し、ギフト戦略のアイデアなど、「越境チーム」による提案が生かされた事案が出てきているという。また、4ヵ月間のプログラムを終えたのちも、社内プロモーターといった形で交流を続けているチームと部署もあるという。

また、本社に「越境」して、地区本部に戻ったメンバーからは「本社との間に自分で勝手につくっていた壁が払拭できた」「今後の自身のキャリアビジョンを描きやすくなった」といった感想が挙がるなど、人事部の狙いどおりとも言える成果も見えてきた。自分の提案により本社部署が行動したことで自信を持ち、所属長が「目の色が変わった」と驚くほどに成長したという例ある。

だが、最終的な目標に掲げているのは、「『越境プロモータープログラム』がなくなること」だという。

「このようなプログラムを人事部が推進しなくても、自らの意志で越境できる人材の育成、またそれを受け入れる組織づくりをしていきたいと考えています」（福原氏）