総合メール10時間、会議23時間 大企業病の病巣を断て
大量の電子メールや長時間の会議に追われ、考える時間がない、意思決定できないと嘆く企業の管理職は少なくない。米コンサルティング大手のベイン・アンド・カンパニーで20年にわたり数々の企業の組織設計にたずさわってきたエリック・ガートン氏は、大量メールなどが生産性の悪化要因になっていると指摘する。IT（情報技術）は仕事の効率を上げるといわれてきたが、新たな『大企業病』の一因になっているようだ。働き方改革が問われるいま、この病を治し、生産性をあげることは日本の企業の課題だ。
■1年で約3万件のメールに対応する管理職
ベインのパートナー、ガートン氏は、「オフィスで働く人の時間を奪う2つの要因がある。1つは会議、もう1つがメールだ」と指摘する。
ベインが米マイクロソフトの労働環境分析ツールを活用してグローバル企業308社を対象にした調査では、管理職の1週間の平均労働時間は46時間。そのうち会議が23時間、メールが10時間（オンラインのチャットも含む）。彼らが会議や電子メール対応を除いた1週間のうち自分でじっくり物事を考えられるのは、約13時間しかない。
その時間も、20分おきに雑用に追われたり、新たに届いたメールに返事したりなど、中断されてしまい、集中できるわけではない。
「40年前の管理職は、1年で約1000件やりとりをしており、ほとんどは電話だった。しかし、今のエクゼクティブは1年で約3万件のメールに対応している」とガートン氏は指摘する。
ソフトバンクグループ社長の孫正義氏は「リーダーは考えに考え抜いて、全力で行動するのが仕事」というのが口癖だ。しかし、ベインの調査によると、考える時間は毎年7％ずつ減少している。
メールやインターネットは、場所にとらわれず気軽にコラボレーションが可能になる便利な道具だ。しかし、リーダーが組織を運営するために不可欠な『考える時間』をそぎ落としかねないもろ刃の剣でもある。朝6時30分にオフィスに到着し、仕事に取りかかるのはファーストリテイリング会長兼社長の柳井正氏。その理由を「朝は、誰にも邪魔されず考えられるから」と話す。
朝型勤務で知られる伊藤忠商事社長の岡藤正広氏も、「朝7時にはオフィスに来て、来客前に新聞を読んだり、資料を見て色々考えながら仕事をやると、ものすごく効率が上がる」という。
■組織を変えるには「ゼロからやり直し」しかない
もはや、インターネットなしの仕事は成り立たない。うまく付き合っていくにはどうすればいいのだろうか。ガートン氏は、3つの施策があるという。
第一に、時間は有限な資源である、という文化や風土づくりだ。予算は、使い方にある程度共通したルールがある。ガートン氏は、時間も同じように考える。そこで有効なのがテクノロジーだ。今は、オンライン上のカレンダーやチャットの履歴で会議等の時間の使い方がわかる。
日本マイクロソフト（MS）で働き方改革を推進する輪島文氏は、「MSの『Office（オフィス）』のツールで、1週間に会議にどれくらい参加したか、さらに『内職』をした会議の時間がどのくらいあるかもわかる」と話す。集中している時間を可視化することで、マネジャーは有限の資源である「時間」の配分を再考できるのだ。
第二に、組織の単純化だ。世界最大手のビールメーカーであるアンハイザー・ブッシュ・インベブ（ベルギー）は、トップがみずから生産性の向上を掲げて成功した企業だ。最高経営責任者（CEO）と第一線で働く現場との間に、5、6階層以上は作らないという原則をつくっている。コミュニケーションも、社内メールはご法度で、うち合わせは対面の1対1がほとんどだ。
第三に、トップが解像度の高い明確な戦略を作ること。そして、その戦略が社員全員に腹落ちしていること。この2つができれば、調整やコミュニケーションは減り、社員一人ひとりが自分で業務を進められるようになる。
ガートン氏は、「無駄な時間を減らそうと、今ある組織から『引き算』して階層を減らしたり、移したりしても失敗する。組織の設計を1からやり直すしかない」と大なたを振るう覚悟を持て、と促す。
■日本企業 大企業病で31％の時間失う
日本企業は特に、「時間」の無駄が諸外国にくらべ高い。ベインとプレジデント社の合同調査によると、日本企業は大企業病による影響で31％の時間が失われている。ベインのパートナー、石川順也氏は、「個人の生産性が低いわけではない。全員のコンセンサスを取ろうとする組織文化が、時間の無駄を生んでいる」と指摘する。
この「全員一致」が「先送り」や「ものを決めない」につながると、やりとりや調整が増えていく。「日本人の現場社員は真面目で、諸外国に劣るわけではない。問題は組織の運営方法にある」と話す。
ガートン氏は、「ほとんどの上長はヒエラルキー組織に慣れているので、下から情報があがってきて意思決定をする、という形に慣れている。しかし、これからのリーダーは現場のチームが決めたものに任せる権限委譲が必要だ。そこで最も重要なのが、チームへの信頼だ」という。
リーダー自身も、任せることができれば自身の時間を取り戻すことができる。メールの「Cc共有」、「とりあえず」の会議の同席。これらはすべて、リーダーの「不安」が招いた、ヒエラルキー型組織の産物だ。メールを増やしてしまう環境にするのも、マネジメント次第。同じツールを使いながら飛び抜けて悪化している日本の労働環境の背景には、根深い組織文化が横たわっているようだ。