残業禁止だけでいいのか–味の素、日本電産、ヤフーが語る“働き方改革”の現場

　「社外を含めた商習慣を変えないとどうにもならないという声が最も多く62.1％いる。こういった阻害要因をどう取り除いていくのかが働き方改革を推進する上で大事な問題だ」（古野氏）

働き方改革を進める味の素、日本電産、ヤフー

次に古野氏は、働き方改革を行った味の素、日本電産、ヤフーの3社の事例を紹介した。

味の素は「日本で一番、女性も生き生きと働く会社」を目指した。そのために、2013年からテレワークや裁量労働制、時間単位有給休暇などを含めた取り組みである「Work＠A」を開始している。

同社は、仕事の見える化にも取り組み、2020年には労働時間を7時間にすることを目指している。スローではあるが、メリットを積み上げること、従業員を信頼すること、トップと人事部門が働き方改革の意味を語ることが成功の秘訣であったという。

同社 グローバル人事部労政グループ長 兼 健康推進センター長 隈部淳二氏は「最初から人事部が主導して行ったわけではなく、組合と手を組んで行った。2016年からもう一歩踏み込み、ワークスタイル改革とマネジメント改革の2つを軸として、ゼロベースでの働き方改革を行っている。所定労働時間を7時間35分あったものを今年から7時間15分に縮めた。2020年までに7時間に減らす目標だ。現在、終業時間を16時半にしているので、女性が育児短時間勤務をやめてフルタイム勤務に戻るという効果が出た」と語った。

日本電産は「2030年までに売り上げ10兆円。世界で戦って勝つ10兆円企業にふさわしい働き方」を目指して働き方を改革。2015年に残業削減に取り組み、1年弱で残業を半分にした。「残業ゼロ」「生産性2倍」を目標に7つの分科会を立ち上げてマネジメントも改革し、働き方改革のために1000億円を投資したという。

成功の秘訣は、経営トップが旗を振って何回も繰り返し伝えたこと、丁寧に現場にヒアリングしたこと、従業員の当事者意識を重視してボトムアップでの施策を展開したことを挙げた。

同社 人事部長 兼 女性活躍推進室長 平田智子氏は「残業ゼロという言葉が表に出がちだが、それは目的ではなく、生産性を2倍にすることを目標にしている。まだスタートしたところで成果はこれからという段階だが、人事部、経営企画部、社員で一丸となって働き方改革を進めている」と述べた。

ヤフーは「才能と情熱を解き放ち、収益を上げて成長していく組織」を目指した。360度評価を導入して部下を輝かせる上司を育成し、短期間で個別のマネジメントを実施した。「えらべる勤務制度」「新幹線通勤」「どこでもオフィス」「コワーキングスペース」も備えた。一人ひとりが最も力を発揮できる評価と働き方ができ、社員の幸せづくりに会社が関与したことが成功の秘訣だったという。

同社 上級執行役員 コーポレートグループ長 本間浩輔氏は「ヤフーが働き方改革を進めている理由は2つある。1つめは従業員に幸せになってほしい、2つめは幸せを確保しつつ会社として成長していくこと。この連立方程式をどう解いていくかがヤフーのやり方になる。従業員の幸せは従業員に任せるという時代ではなくなっている。会社の利益成長を求めるには、従業員がコンディションよく自分の仕事に向き合えるような環境を用意することが大切だ」と語った。

残業ゼロに驚く現場–生産性を2倍にすることが目的

続いて、古野氏がモデレーターを務めてパネルディスカッションが進められた。最初のテーマは「現場の従業員は働き方改革をどのように思っているか」。

日本電産の平田氏は、「残業ゼロと聞いた従業員は驚いていた。しかし、（代表取締役会長兼社長の）永守（重信氏）自らが“残業ゼロではなく生産性を2倍にすることが目的である。そして業績を成長させていく”と朝礼や研修、メールなどで繰り返し言い続けた。これによって従業員は重要性を認識して意識を変え、残業時間が段階的に減っている」と現在の状況を述べた。

味の素の隈部氏は、「弊社もアウトプットを落として労働時間を減らすことがあってはならないと取り組んでいる。従業員は進め方に迷っていたが、自分自身の仕事をリデザインするところに進んできている」と解説した。

2008年に取り組んだ後に、もう一度2013年に取り組み直した理由を隈部氏は聞かれると「2008年の働き方改革では、再雇用や育児短時間勤務などその制度を使わなくてはならなくなった人限定の仕組みであったため、それ以外は自分に関係がないと思っている人が多く、結局浸透しなかった。そこで、2013年から新たにテレワークやスーパーフレックスなど、みんなが使える制度を作った」と説明した。

ヤフーの本間氏は「従業員はそれぞれにさまざまな受け取り方をしていると思う。“労働生産性を上げろ”と言われても、具体的に何を上げればいいのか戸惑いは感じているのでは」と語った。

個別マネジメントを実施したことで従業員から「幸せになった」という声があったかという問いには、「人事部門に上がってくる声では本当のところはわからない。ただ、上司と部下で1対1のミーティングだけを見ても、2週間に1回以上の割合で8～9割で実施されているということは気に入っているから行われているのだろうし、“才能と情熱を解き放つ”というコンセプトも人事部門以外が言い始めているので、考え方は理解されていると感じている」と述べた。

生産性向上を阻害しているのは「会議が多くて上司が席にいない」

パネルディスカッションの次のテーマは「働き方改革の実行で業績低下リスクをどのように扱っていったか」。

味の素の隈部氏は、「そもそも“仕事のアウトプットを落としてまで時短をせよ”とは言っていない。アウトプット向上を前提に何が工夫できるのかという話だ。現場は1～2年だけで推し進めず、相当時間を掛けて粘り強く取り組んでいる。これは味の素らしさだ。また、課題をクリアするために職場ではどうか、支部レベルではどうか、全社ではどうか、と階層的に課題を抽出して徐々に進めてきた」と語った。

一方、短期間で改革を進めた日本電産はどうだったのか。

日本電産 人事部 女性活躍推進室 課長代理 大山直子氏は「トップが言うことを従業員一人ひとりのレベルで理解して意識を変えていっている。各職場、各マネージャー、各社員が考え、全社的には分科会で取り組んでいる」と語った。

短期間での改革を成功した理由を尋ねられると、日本電産の平田氏は「200人にヒアリングした。そこで生産性の向上を阻害している要因として“会議が多くて上司が席にいない”という声もあった。そこで会議の時間と人数を見直した。1時間の会議を45分にできないか、出席人員は適正か、会議の目的も明確かなどを考えた。会議についてのデータは総務部が吸い上げ、結果をまとめた。こうした取り組みをスタート時に行うことで従業員の意識が変わったのでは」と説明した。

ヤフーの本間氏は「会社のビジネスモデルを人事が理解することが大事」だと語る。「“長時間働くことでアウトプットが出るのか、イノベーションが起きると一気に波及効果があるのか”を理解するということだ。ITの場合は一人の天才で数年会社が持つ。長時間働いたから利益が出るのではない。だけれども、慣習として会社で残業している」と自社のビジネスモデルを踏まえて発言した。

日本電産の状況を受けて、本間氏は「ヤフーは会議を改革したが、するべき議論ができずに放置され、生産性が落ちた。労働生産性を個人の頑張りや会議改革にしてしまうのは危険だと思う」との見方を明らかにしている。

「それよりも、時間が掛かっているのは、不的確な上長の指示、戦略のミス、責任者不在による意思決定の遅れの方が労働生産性への影響が大きい。そろそろ、“働き方改革すなわち生産性向上”と騒がない方がいいのではないか。会議を減らしたり、電気を消したりしても成果が出ていない。このあたりに働き方改革のカギがあるのでは」（本間氏）

成果をどのように見極めるのか

次のテーマは「施策を展開していく上で最も苦労したことは何か」。

ヤフーの本間氏は「仕事が終わっても帰らない理由を尋ねたら、“早く帰ると暇だと思われて新たな仕事をアサインされてしまうから”だと返された。また、外国人のエンジニアにヒアリングしたとき、“能力が劣っているから残業している人がなぜ能力があって早く帰る人より給料が高いのか”と聞かれたことがある。ここが問題だと考えている」とエピソードを明かした。

「アウトプットをちゃんと評価できる仕組みが必要だ。アウトプットを正確に見られる上長の人事力と人事制度がヤフーにとって重要な課題と考えている」（本間氏）

モデレーターに「アウトプットを出そうと努力して残っている部下をかわいいと感じてしまうか、帰れと言うか。そのあたりは上司が悩まれている部分では」と尋ねられると、本間氏は「この議論を煮詰めていくと、メンバーシップ型かジョブ型かという問題になるし、日本の風土に対する挑戦でもある。都合の良いところだけジョブ型で、都合の良いところだけメンバーシップ型では、考え方が破綻している。人を取ることに苦労している現代では、ここに対して一歩踏み入れないと“勝つ人事”はできない」と答えた。

味の素の隈部氏も「成果の見極めの重要さについては同感だ」と同意。日本電産の平田氏は「先ほど話した会議改革は第一段階であり、これからは管理職のマネジメント力向上に取り組む予定だ。弊社では管理職は指揮者のような立場であると考えている。団員一人ひとりの状況や個性を見極めつつ、指揮をしていくのが管理職であり、そうなるための施策として教育などに力を入れていく」と今後を見通した。

モデレーターが「成果の見極めはテレワークにも通じるのでは？」と聞くと、味の素の隈部氏は「会社に出社していると毎日成果を問わないのに、テレワークになった瞬間に成果が気になるのはなぜかという話が出た」と状況を解説した。

続けて、隈部氏は「“一定期間で評価しよう、どこで何をしているかは本人に任せよう”ということになった。テレワーク導入時は上司が認めた人のみ、作業終了を報告するなどの制限を設けたが、2016年に制限を取り払い、すべての従業員を信頼するようにした」とテレワーク導入時の苦労を語った。

ヤフーのテレワークはどうだったのか。

本間氏は「ヤフーはフリーアドレス制なので、会社にいたら仕事しているとは限らない。“メールチェックして承認してたら、それは仕事なのか”と言えばそれも違う。それだったら、家で集中してもらった方がアウトプットがあるかもしれない。会社に来たことで満足してダラダラ過ごすなら、家にいてサボったことを自覚してもらった方がいい」と語ると、会場は笑いに包まれた。

「テレワークをした人にアンケートを取ると、通勤ストレスがないなど8割ぐらいが効果があったと答えたが、1割ぐらいは権利化している。そういう人は会社に来ても遊んでいるので、その人たちにあわせて施策を変えなくてもよい」（本間氏）

「日本全体で働かないでいよう」でアジアの国に勝てるのか

次のテーマは「現状の成果」。

味の素の隈部氏は「（女性が生き生き働くという目標について）成果を捉えるのは難しい。業績は上がり、総労働時間は落ちているので、成果が上がっているのではないかと大きく捉えている」と同社の状況を解説した。

「働きやすさと同様に働きがい向上も求めているので、組織文化診断であったりエンゲージメントサーベイであったりで調査をすると、2桁以上向上していた。就業時間を変更したことで“夕方”という時間帯が生まれ、その時間を有効活用して勉強や社会との接点にも利用されている。夕方のスーパーを覗くなど消費者行動観察の時間にも活用できる」（隈部氏）

日本電産の大山氏は「“定時内で仕事を終えよう、業務の効率化を考えよう”という意識は会社全体で高まってきていると感じている」と回答。ヤフーの本間氏は「まだ成果はわからない」と答えている。

それでは各社は今後、どのようなことを進めようとしているのか。

「味の素らしい働き方を突き詰めていきたい。働くこと、運動すること、休むこと、それぞれについて当社は関係する事業を持っているので事業も絡ませた中で働き方改革を進めたい。新たな制度としては、配偶者の異動に伴い退職する従業員を再雇用という形で雇っていたが、今後は休職や赴任先へ異動するなど、辞めずにすむ制度を考えている」（味の素の隈部氏）

「英語力やマネジメント力を向上させるなど、インプットを増やしてアウトプットの質量を最大化させていきたい」（日本電産の平田氏）

「働き方改革は意識だと考えている。受験勉強と同じで、2時間勉強した人と8時間勉強した人とではどちらが合格するかは明確だ。日本全体で働かない運動を今していて本当にいいのか。ワークライフバランスはもちろん大切だが、これから人口が減ってきて産業力が必要になるときに“日本全体で働かないでいよう”と脳天気に言っていて、アジアの国に勝てるのか、人事の責任者として危機意識を持っている。20年30年経った時に“あの時に働き方改革なんてやらなければよかった”とならないように（前述の）連立方程式をしっかり解かなければならない」（ヤフーの本間氏）

モデレーターの古野氏は「企業であるから当然、業績を維持、拡大しなければならない。働き方改革は現場に投げず、経営も人事も真剣に取り組む必要がある。この3社はうまくつなげてストーリーができており、そのことで従業員の腹に落ちている。最終的には従業員が働き方改革が面白そうと感じなければ変わらないが、3社は行動につながっていると感じた」と締めくくった。