総合ヤフーの人材育成「1on1」のせいで社員が辞めてしまう？
ヤフーの人材育成手法「1on1」は、社員の『才能と情熱を解き放つ』のが目的の一つ。しかし、対話を通して、「自分が本当にやりたいこと」に気づいてしまった社員は、それが実現できる場所を求めて会社を辞めることにはならないか。「寝た子を起こす」リスクと、その回避策・解消策について説明する。
社員が「本当にやりたいこと」に気づいてしまったとき
今回は、ヤフー社外からいただいたご相談例の紹介から始めたいと思います。ご相談いただいた方は、ご自身が所属する会社で「1on1」を導入したいと考え、部署単位ではトライアルを始めているとのこと。さらに拡大すべく、社内外で積極的にヒアリングを行うなど、とても熱心に活動されている方でした。
相談の内容は以下のようなものでした。
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ヤフーさんが「1on1」を導入した目的には、『経験学習を促進する』と『才能と情熱を解き放つ』の2つがあると伺っています。前者については、社員の成長を促すのに有効だという点でとても納得度が高いです。しかし、後者については少々不安な面もあります。といいますのは、弊社内で1on1について意見交換をしていたところ、複数の管理職の者から、以下のような疑問が出てきました。
「部下に対し、1on1で問いかけを続けたせいで、『自分がやりたい仕事はこの会社にない』という結論に至って退職に繋がるリスクはないのだろうか。もしそんな社員が続出したら、会社としてダメージは大きい」
私は1on1推進派ですが、この発言に対し、なんのコメントも返すことができませんでした。ヤフーさんでは、こうした懸念は生じていないのでしょうか。あるいは、なんらかの方策を講じているのでしょうか。
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実際、ヤフー社内でも同じような声はときどき耳にします。1on1でキャリアについて掘り下げていくうちに「やりたいこと」に気づいてしまった社員が、開眼して転職してしまうという話です。
正直言えば、ヤフーでもそのようなケースが生じる懸念は否定できません。もし、会社規模が小さくて、事業領域や職種が限られている場合、この懸念はなおさらだと察します。
「1on1の質をさらに高めていくこと」で人材流出を食い止める
1on1で対話量が増えてくると、他者からの問いかけや自問自答の機会が増えます。今までは当たり前のように仕事をしてきたし、しっくりこないけど、こんなものかなと思って働いている人たちに刺激を与えることになります。その結果、「やりたい仕事がこの会社にはない」という思いに至る流れは想像できます。
上司：「今やっている仕事、どうです？ やりがい感じられていますか？」
部下：「ええ、まぁ。でも、やりがいとか、あまり考えないほうなので……」
上司：「あ、そうなんですね。きっちり仕事されているので言うことはないのですが、やりたい仕事ができてるのかなと気になっていました」
部下：「特にしっくりきているわけでもないですが、まぁ仕事ですから、しっかりやろうとは思っています」
上司：「はい。確かに、安心して仕事を任せられると感じていますよ。ただ、しっくりきているわけではなかったんですね。だとしたら、本当はどんな仕事をやってみたいんですか？」
部下：「……いや、どうかな、特にどんなというのはないですねぇ」
上司：「この際、あえて言ってみるとしたらどうでしょうか。好き嫌いでもいいですよ」
部下：「そうですねぇ。強いて言えば、今は新サービスの企画・設計をやっているわけですが、自分の嗜好からすると、次々に新しいものを開発するというより、運用や保守業務をコツコツやるタイプかなと思うことはあります」
上司：「なるほど。そうだったんですね。ただ、うちの会社だと、運用・保守は外注で補っているので、社内でそうした仕事は見つけづらいかもしれません」
部下：「はい。そうですよね。ですから、まぁ、今やっている業務は、あくまで仕事として割り切ってやっています。うん、でも…確かに、長期的な視点で工夫を凝らしていくような仕事のほうが自分は好きなのかなぁ…」
いわゆるコーチング技術などを使って、部下がいつもは考えていないような領域にまで思考を深めています。
そこまでは素晴らしいのですが、ここで終わってしまっては残念な結末に導いてしまうかもしれません。それが冒頭のご相談に通じているのでしょう。
そして、人材流出を食い止める方策をヤフーは講じているのかという質問でした。答えはやはりイエスです。しかし、その方策はまったく別のことではなく、「1on1の質をさらに高めていくこと」だと考えています。
1on1と離職率の関係
「自分がやりたい仕事がこの会社にはない」かどうかを本当に確かめるためには、当然ですが、まず自分がやりたいことを明確にする必要があります。
また並行して、今の会社が自分に求めていることも明らかにしなければなりません。これらの両方が揃ってはじめて、正しい照らし合わせが可能になるからです。
ところが、どちらも不明瞭なまま結論づけてしまうケースが多々あるようです。
実は、この照合が中途半端なために、会社にフィットしていない気がする、貢献できていないと感じる、やりたい気持ちが湧いてこない、といった不安定な心象が生まれているケースが少なくないのです。
やりたいことと、求められていることをそれぞれはっきりさせると、これまで自覚していなかった接点が見えてきます。
これら2つがピタリと同じ方向を向いていることは稀でしょう。しかし、180度真逆というのも同じくらい稀です。
ということは、ゼロサムではなく、「どのくらい」という尺度で考えることになります。すると必然的に、重なっている部分が浮かび上がってくることになります。
誰もが、なんらかの縁があって現在の仕事に従事しているはずです。したがって、今やっていることが本人の志向や資質にまったく“かすりもしない”ということ自体が、実は珍しいということに気づきます。他者との対話は、こうした考察を深めていく有効な手段なのです。
少し視点を変えますが、ヤフーでは、1on1の全社導入と時期を同じくして離職率が下がりました。特に新卒社員の離職率は世の標準に比して極めて低いという事実もあります。
また、メンタル疾患による休職という課題にも改善傾向が見られます。もちろん、これらがすべて1on1のおかげだと言うつもりはありませんが、なんらかの好影響があるものと捉えています。
視野を広げて選択の幅をもたせる。そして、そこで得られた材料で熟考しながら、現状と理想の重なる部分を想像してみる。こうしたプロセスを自問自答だけで行うのと、誰かに関わってもらうのとでは結論が異なる場合があります。
部下にとっての1on1は、他者である上司を上手く利用して、自分の考えを深め、より鮮明にしていくための機会なのです。
自分自身の考えをしっかり言語化し今の仕事との接点を探っていく
上司：「さっき、コツコツタイプの仕事のほうが自分には合っているかもしれないとおっしゃっていましたが、どんなときにそう思うんですか？」
部下：「そうですね……、やはり運用業務の委託先と話しているときですかね」
上司：「なるほど。もうちょっと具体的に言うと？」
部下：「設計中の仕様案を説明しながら、どう安定運用させていくべきか打ち合わせをしていく中で、自分のほうでもいろいろアイディアが出てきて……、本当は先方に考えてもらうべきところなんですけどね。気がつくと、むしろ本業の仕様設計よりも熱くなっていることがあります（笑）」
上司：「へぇ、××（部下）さんが熱くなる？ 常にクールに仕事しているイメージでした」
部下：「ええ、こうして思い出しながら話してみるまで、自分でも忘れていました」
上司：「ちょっと話が飛ぶようですが、××さんが、仕事をしていく上で最も大事だと思っていることは何ですか？」
部下：「え？ 大事に思うことですか？…（沈黙）…手を抜かずにやり切ることですかね」
上司：「手を抜かないこと、ですか」
部下：「はい。あと、やっぱり、作ったものが世の中の役に立っていることは実感したい、ですかね」
上司：「なるほど。××さんのこだわりは、そこに通じてたんですね。役に立つものが作りたい、そのために手は抜かないと」
部下：「まぁ、そんなふうに表現するとカッコ良過ぎですが」
上司：「話を伺っていると、将来のキャリアパスとしては、仕事の領域を変えるという選択肢はありそうですね。ただその前に、今話してもらった××さんの価値観を、目下の仕事に照らしてみると、どのあたりに生かせそうですか？」
部下：「話してみて思ったのですが、自分には、仕事の領域意識が強く働いていたような気がします。要は優れたサービス作りに関わりたいわけで、今の立場からでも伝えられることはもっとありそうです。むしろ今の立場だからこそ言えることもあるのかなと。さらに、いずれ職域を変えるとしたら、なおさら今のうちにしか得られない経験をしておきたいなという気持ちになりました」
ヤフーでは、対話によるこうした内省プロセスに時間と労力を割くことが、当人にとっても、会社にとっても総じて有益であり、投資価値があるとされています。
確かに、盲目的に取り組んでやり遂げたほうが効率的な仕事もたくさんあります。しかし一方で、目や耳を塞いだままの生産性や創造性には限界を感じます。
社員一人ひとりが自分自身の考えをしっかり言語化し、現在関わっている仕事との接点を探っていく試みが、より高いレベルの成果につながると信じています。
ただ、この作業を孤独に自問自答だけで繰り返していくことは容易ではありません。だから、信頼して対話できる相手が必要なのです。その役目を職場の上司が担うことができればという理想が、ヤフーの1on1の根底にあるのです。